Emprendimiento con socios: ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cuándo?…

A la hora de emprender hay básicamente dos grandes formas de relación (en términos prácticos) con las personas que podemos incorporar a nuestros proyectos: o socios (que comparten riesgos y toma de decisiones), o como empleados (o contratados). Para quien comienza un proyecto, la decisión de con quién y cómo relacionarse es siempre fundamental.

En la sesión sobre emprendimiento a que hice referencia no mucho ha tuvimos a David Suriol hablando de emprender con socios y sin socios  (ya solo el lema nos dice qué se considera importante: apenas habla de relaciones, digamos, subordinadas).

Es representativa la experiencia porque D. Suriol ha acometido ya un buen número de proyectos de distinto tipo y variado grado de éxito: él se define como periodista, emprendedor desde los 18 años, y “seriamente” desde los 36. Ahora mismo, está en 5 empresas/proyectos. Además, ha entrado en muy variados sectores: moda, restauración, diseño, producción de TV… [1]

Su experiencia confirma que una cuestión esencial es: ¿con quién te asocias? Y lo es por los posibles efectos, como por la frecuencia con que ocurre: sólo en una de las empresas en que trabaja ahora mismo está solo, como único socio [2].

Quizá el emprendedor que lanza una nueva iniciativa desde cero adopta, normalmente, un enfoque poco estructurado al analizar este asunto [3]. Desde sus experiencias, D. Suriol nos plantea las siguientes reflexiones:

1) Preguntas que hay que hacer en la “fase de ensoñación”. David habla del error de centrarse exclusivamente en el producto, la tecnología, el mercado, los consumidores… y poco en el socio. Él propone una serie de cuestiones que debemos respondernos sinceramente:

  1. ¿Vas a llegar lejos? (cuándo, por qué… y cómo acabaría la relación)
  2. ¿Cómo es? Y ¿Cómo soy yo? (pasional, vocacional, interesado, impulsivo o reflexivo…) Aquí NO está claro que la “complementariedad” sume… Puede darse una completa incompatibilidad de caracteres.
  3. ¿Entiendo de lo que quiero hacer? ¿Qué me aporta el socio? (Aquí sí puede ser buena, generalmente, la complementariedad: normalmente uno no reúne en sí todas las capacidades que requiere el nuevo negocio)

2) Fase de definición. Como es sabido, poner en marcha una idea es muy distinto de tenerla (ya me referí a ello en la entrada acerca de unas declaraciones de Lee Clow). David no tuvo inconveniente en hablarnos de un negocio en el mundo de la moda que se abortó por culpa del socio (claramente estratégico en este caso) pese a las grandes perspectivas que tenía desde el punto de vista técnico: el creativo disponía de

  1. La única pieza nueva incorporada al mundo de la moda (desde que existen patentes)
  2. Patente registrada en todo el mundo (algo muy complicado de alcanzar)

La combinación de ambos factores, en un sector que mueve tantísimo dinero, con consumidores ya muy habituados al comercio electrónico (Buy VIP, Privalia, DreiVIP, etc.), tenía un potencial espectacular y hacía el negocio enormemente escalable.

Sin embargo, el no haber estudiado antes las causas de los fracasos anteriores de esta persona llevó a la rápida muerte del proyecto [4].

3)    Fase de construcción. Aquí hay que pensar de nuevo para qué quiero el socio. ¿Busco capital? ¿Capacidad de gestión? ¿Un talento especial? Sobre esto, una breve reflexión más abajo…

  1. David eligió en una de las iniciativas a un socio para ocuparse de las operaciones del día a día, llevar los números, controlar gastos e ingresos, pagos. Se repartieron, en suma, los papeles: David se encargaba de hacer crecer el negocio, y no había visto las cuentas cuando abrieron en segundo restaurante… y se arruinaron. Es un caso de mala elección de socio…. O, quizá, uno en que no había que tenerlo.
  2. Otro caso es el del socio capitalista: con el que te asocias porque necesitas fondos. Éste puede ser incómodo o peligroso, pues normalmente lo tendrás siempre encima, puede obstaculizar la toma de decisiones… En resumen, tienes que analizarlo muy bien. Business angels (o, más adelante, fondos de capital riesgo) suelen ser mejores opciones que inversores NO profesionales de tu sector.

David sugiere aplicar al estudio de los posibles socios y a uno mismo un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades), igual que se haría diagnosticando a tu propia empresa.

Algunas reflexiones al hilo de sus comentarios:

– Lo que caracteriza al emprendedor, empresario u hombre de negocios (aunque la percepción pueda desdibujarse si la iniciativa se convierte en una gran empresa) es el ASPECTO LÚDICO, la adopción de un riesgo (que no raramente incluye la ruina personal, la pérdida del propio hogar y todos los ahorros) contra la POSIBILIDAD (sin garantías)

  • De CREAR algo grande, propio
  • De tomar TODAS las decisiones importantes
  • De ser INDEPENDIENTE
  • De ganar mucho dinero (no creo que sea la primera), sin otro tope que los beneficios

(Eso lo describe David Suriol hablando de la fase de ensoñación, y de la importancia de tener una visión ideal, como motor de futuro, para crear algo diferente – no necesariamente ni muy grande ni muy rentable).

– Igualmente, sería característico el VALOR atribuido al POTENCIAL de la iniciativa, al futuro: creo que no es realista la imagen del empresario como gran calculador, frío y objetivo. Más bien creo que al emprendedor le identifica su carácter SOÑADOR, su optimismo. Creo que el empresario representa la esencia de lo que ha llevado al hombre a transformar el mundo y la sociedad… incluyendo el aventurarse donde los demás no se atreven.

– En general, el emprendedor más típico (“nato”) va a querer tener el menor número posible de socios, y sólo por necesidad. Si no, preferirá tener empleados (en plantilla, en contrato por obra, a tiempo parcial o en cualquier otra modalidad).

– Es posible que el emprendedor que prefiera acometer el proyecto con socios (teniendo la opción de no hacerlo) no sea un “empresario nato”, sino “hecho”, que ha llegado a serlo por circunstancias, necesidad… En todo caso, debemos valorar que haya tomado el paso (incluso contra su preferencia natural)… y que, consciente de ello, busque perfiles complementarios que aporten esa “chispa”, ese optimismo, ese impulso innato.

– El emprendedor valora en mucho su propio trabajo: no admite espontáneamente que su compensación potencial no sea ilimitada (como lo es el riesgo)

– El empleado (por vocación – muchos empresarios son primero empleados, y luego se “independizan”) en general, tiene un perfil diferente: cuenta con ingresos predecibles (quiebras, EREs, etc. al margen), pero con poco o ningún margen para aumentarlos en caso de posibles beneficios extraordinarios. Riesgo y compensación están acotados.

– El peligro de las situaciones en que parece que NO hace falta analizar al otro socio (o socios): a veces damos por hecho, por la costumbre de tratar con una persona, o por las referencias que tiene, porque ha trabajado con conocidos… que es de fiar y que todo va a ir bien. Vale la pena, cada vez, pararse a pensar en la relación, como si fuera con un socio desconocido. Quizá descubramos cosas que nos habían pasado desapercibidas.

– Quizá es especialmente importante esto cuando crees conocer muy bien a la persona, cuando, sin haber pensado conscientemente en ello, tienes la sensación de moverte por terreno muy conocido. ¡Peligro!

– La fructífera colaboración emprendedor – empleado depende fundamentalmente de hasta qué punto cada cual encuentra satisfechas las expectativas explícitas e implícitas de la relación… y asume su papel con sus pros y sus contras. Quizá deben hablar más de las apuestas que hace cada uno. P. ej.: ¿Está el empleado dispuesto a tener un sueldo fijo muy bajo a cambio de una posible participación en beneficios? ¿Está el emprendedor dispuesto a aceptar una oferta tal si se la propone el empleado?

NOTAS:

[1] Quizá una de las formas de clasificar a los emprendedores sería en “horizontales” y “verticales”, u “orientados al proceso” y “orientados al objeto”. A saber: empresarios para los que emprender, en sí e independientemente del sector, es lo que da sentido a su vida (un ejemplo sería DS), y empresarios que se han especializado en un sector, o siente debilidad por él, y, por tanto, toda su actividad se orienta a él. Quizá hay que descubrir (y fomentar de distinta manera) dos tipos de vocaciones, ya desde la escuela…

[2] Puede ser que este rasgo sea más frecuente cuando el emprendedor NO es un especialista, sino un “agregador” de talentos y capacidades que pone al servicio de una (o distintas) ideas

[3] En contraste, p. ej., las grandes corporaciones hacen profundos, extensos y costosos análisis antes de fusionarse con otra compañía o acometer grandes compras: costes, sinergias, solapes de mercados y productos, problemas de regulaciones, compatibilidad de la culturas corporativas y mil variables más. Y con razón, ya que el riesgo es mucho mayor y la viabilidad de una “marcha atrás” mucho menos clara, lógicamente.

[4] A la hora de firmar el pacto de accionistas, el nuevo socio empezó a hacer todo lo que se convino que NO se haría, lo que generó enormes problemas entre los socios.

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La sociedad del emprendimiento y la innovación. Israel. ¿Qué puede aprender España?

Notas e ideas para reflexionar sobre:

  • Lo que puede hacer el emprendedor…
  • Lo que puede hacerse desde el gobierno…
  • Los cambios de mentalidad que se necesitan…
  • El papel de la educación, y cómo debe tomarse…

Introducción: el milagro israelí desde el punto de vista económico, tecnológico, científico…

Con sólo 7 millones de habitantes (del orden del 1/1000 de la población mundial), más de la mitad del territorio desértico, desprovisto de recursos naturales, y peninsularmente rodeado de enemigos, Israel tiene más empresas per cápita que ningún país del mundo, y es (hoy en día) el tercero por empresas listadas en el Nasdaq. Es asimismo el tercero en número de patentes registradas en EEUU.

En el tercer trimestre de 2011, la tasa de paro estaba en el 5,6%, con un máximo histórico del 11,40% (1992). Muchos otros datos de gran interés acerca del nivel científico, educativo y empresarial (no cita las fuentes), aquí.

Según el IMD World Competitive Yearbook 2011, citado por el ministerio de finanzas de Israel, Israel ocupa el primer lugar mundial en las categorías “IT Skills”, “Central Bank Policy”, “Flexibility and adaptability”, “Entrepreneurship”, “Total expenditure in R&D as % of GDP” y “Scientific Research”, y es segundo (tras EEUU) en las categorías “Venture Capital” e “Innovative capacity”.

El contexto económico de Israel es, desde hace tiempo, el de una economía de éxito y es posiblemente el caso que mejor ilustra cómo las dificultades propician la explosión del potencial (ya lo apunté aquí). En el informe citado puede constatarse cómo salió de la crisis ya en 2010, cómo su prima de riesgo mantiene una tendencia a la mejora en los últimos 20 años y, con raras excepciones, se mantiene en la senda de crecimiento (con un 4,8% en 2011), a pesar de estar condicionado por el conflicto permanente con sus vecinos, como refleja toda la política estatal.

Esto es muy notable y, desde la perspectiva española, aún más (nos ahorraremos una depresión si omitimos la comparativa). ¿Qué es lo que hace tan especial a Israel?

Lo que nos cuentan los que han estado allí… y los mismos israelíes

Para hablar de esto, el pasado 15 de marzo tuvo lugar en el campus de Madrid del IESE una sesión de continuidad moderada por el profesor Albert Fernández, y con la participación de Pau Relat, consejero delegado del grupo MAT Holding, al que pertenece Regaber con más de 30 años de experiencia trabajando con israelíes. En su caso, colaboran con socios israelíes desde que trajeron a España por primera vez la moderna tecnología de riego por goteo (inventada por Simcha Blass en los 60).

Fue invitado especial Eyal Gerber, emprendedor, estudiante de 2º año del MBA en IESE, cofundador (con su madre) de la empresa, Gerium Medical.

IESE está también involucrado a través de los fondos Finaves II y Finaves IV (ver aquí  más información sobre Finaves), que han invertido asimismo en ellos.

Tesis:

La extraordinaria base de emprendedores de Israel es el resultado de la cooperación sinérgica de una serie de factores históricos, culturales y sociopolíticos. Para países que no hayan estado sujetos a la tensión existencial de Israel puede ser enormemente complicado replicar el modelo, pero sí hay medidas que se pueden tomar desde el punto de vista político, aunque es una apuesta a largo plazo.

Factores clave en el caso israelí

Algunos hechos destacados reseñados por Pau Relat pueden darnos algunas cosas sobre las que reflexionar a los españoles. Ciertamente, hay aspectos que escapan a la política, pero sí hay cuestiones en que pensar, y ver hasta qué punto no estamos, con la mejor intención, destruyendo nuestras propias capacidades.

La cuestión histórico-cultural

  • Culturalmente, en Israel, ser empresario o emprendedor es un marchamo de prestigio, de status social (en España, casi un estigma), de creador de riqueza y promotor del avance científico y tecnológico (en España, el discurso del “perverso empresario explotador de los trabajadores” sigue siendo el predominante entre los sindicatos y los predominantes medios de la izquierda política, en general). Los jóvenes universitarios israelíes quieren crear su propia empresa, asumiendo los riesgos asociados, y el entorno familiar y social lo aprueba.
  • En general, la cultura de la supervivencia, de la independencia y autosuficiencia (por oposición al deseo de protección externa predominante en España)
  • Está bien visto trabajar en nuevas empresas (en España, en general, es mucho más prestigioso, en general, hacerlo en las grandes compañías – también relacionado con el deseo de seguridad –)
  • Las “políticas sociales” NO son las que marcan la agenda política del país. P. ej., señala el profesor Fernández  que cuando Hewlett-Packard entró en Israel, estuvo varios años sin pagar impuestos. ¿Cuál habría sido la reacción en España? Quizá debemos ver a las empresas, no tanto como vacas a las que ordeñarles impuestos, como árboles que hay que cuidar para que den frutos (p. ej., en términos de empleo, innovación, formación).
  • Sentido de pertenencia a la comunidad, deseo de contribuir
  • La movilidad, la falta de raíces geográficas potencia que se centren en el conocimiento, la adquisición de habilidades, el desarrollo personal, como bienes que pueden llevar consigo. La inversión en la propia formación tiene gran importancia (no para el currículo, sino para poder hacer cosas).
  • La enorme riqueza cultural que supone la llegada de inmigrantes desde todos los puntos del planeta, que facilita el conocimiento de primera mano de otros países, posibilita el encontrar personas que hablen casi cualquier idioma y abre las posibilidades de tener conexiones locales. En particular, hay muchísimos emprendedores, científicos, universitarios e ingenieros que hablan fluidamente el inglés.
  • Concepto de seguridad vital en el empleo, que en España se entiende de forma totalmente distinta. En Israel, tras el servicio militar los jóvenes suelen tomarse un año sabático para recorrer mundo con la mochila acuestas, ampliando miras, aprendiendo, observando y absorbiendo otros entornos. En todas sus fases formativas aprenden, y eso es mucho más importante que el “asegurarse una plaza” en una empresa.
  • La raíz profunda que tiene el foco del judío en cuestiones operativas, de corto plazo, más que en estrategia a largo, es, por un lado, de carácter histórico-cultural (empezando por la falta de una nación propia hasta 1948, las persecuciones y expulsiones de muchos lugares), y por otro puede ser influencia de la vida militar (objetivos muy concretos, constitución de grupos operativos para alcanzarlos, acción rápida y decidida, etc.) Presenta dos caras:
  1. El problema que supone crear una base sostenible en el tiempo, de grandes empresas
  2. La generación constante de emprendedores, que vuelven a la carga y repiten, aprovechando la experiencia ganada y reinvirtiendo las ganancias
  • La experiencia directa, inmediata y omnipresente de la incertidumbre, de que nada está garantizado – lo que ayuda a asumir riesgos (no se percibe tanta diferencia entre lo “seguro” y lo “incierto”)

La política y la estrategia-país

  • Los gobiernos se centran invariablemente en el apoyo al empresariado.
  • Fuerte desarrollo (especialmente desde los 90, fomentado por el gobierno) de capital riesgo abundante, activo y especializado, dispuesto a asumir riesgos. Esquema de riesgo compartido (85% gobierno, 15% incubador, quien tiene que allegar dinero y responsabilizarse de la inversión) efectivo para facilitar un gran apalancamiento del dinero invertido por el particular, pero con incentivos para una buena gestión. Ver aquí breve y clara descripción del esquema.
  • Defensa y tecnología son prioridad absoluta: la I+D+i son la base de la economía desde hace mucho tiempo (Israel invierte el 5% del PIB en esto, unas tres veces más que España – probablemente, sobre todo, lo importante es que invierte mejor: sobre esto, algo diremos más adelante –, y más del doble que el promedio de la OECD. V. informe del IMD citado más arriba, p. 40)
  • Israel es seguramente (cuestión a estudiar más despacio) uno de los poquísimos países en que el gasto público (como % del PNB) baja consistentemente (2003: 50,1%, 2010: 42,6% – página 22, de este informe).
  • Se trata de una economía abierta al mundo (más abajo se mencionan un par de factores que ayudan a que esto ocurra naturalmente)
  • Fuerte inversión extranjera (favorecida por el apoyo y la acción del lobby judío internacional, o, en general, judíos de la diáspora: sólo en EEUU se estima que puede haber unos 6 millones de judíos)
  • El sistema de emprendedores es uno de los puntales de la economía del país. Existe un marco general de incentivos automáticos para crear empleo de alto valor añadido. El ministerio de economía y finanzas dedica grandes esfuerzos a esto.
  • Existe un sistema estructurado de soporte y apoyo al emprendedor, basado en la colaboración entre los sectores público y privado, en el que el OCS (Office of the Chief Scientist) juega un papel decisivo
  • El sistema de incentivos fiscales y de apoyo al inversor extranjero y a emprendedores establecidos se mantiene independientemente del partido o coalición gobernante (sería interesante establecer un paralelo con la situación en España). El caso de Hewlett-Packard mencionado arriba es simplemente un ejemplo.
  • El desarrollo de sectores tecnológicos vinculados a la defensa provoca que crezcan estas empresas (especialmente importante en lo relacionado con comunicaciones, software, hardware y otras áreas especialmente importantes para la industria armamentística)
  • Para ellos es importante atraer inversión extranjera de alto valor añadido, en sintonía con una economía del conocimiento, con gran creatividad, y basada en la investigación, muy orientada desde la universidad. Las empresas están en los consejos rectores de las instituciones universitarias, para ayudar a establecer las profesiones que necesitarán a futuro.
  • Facilidades al lobby judío para que pudieran quedarse en el país, si lo deseaban (desde la Ley del Retorno)
  • El paso por el ejército, obligatorio para todos los ciudadanos (tres años ellos, dos ellas), al que se incorporan con 17 ó 18 años, supone una enorme y rápida maduración, pues desarrollan capacidad de liderazgo, trabajo por objetivos, colaboración en equipo, toma rápida de decisiones y ejecución, trabajo bajo presión. Gran aportación para la vida del emprendedor (en mi experiencia, hay también muchísimos ex-militares norteamericanos desempeñando cargos de responsabilidad en grandes compañías. Esto es clave en el caso israelí, pero sería tremendamente difícil de imaginar en España.)
  • Además, el aprendizaje tecnológico en el ejército es decisivo. Hay personas que llegan a pasar hasta 9 años en filas, y empiezan después en la universidad. La investigación en el ejército sigue un enfoque muy elaborado, orientado al mercado, nada acomodaticio (ver reportaje aquí).

La cultura empresarial – el estilo israelí de los negocios

  • Las empresas tienen, desde su concepción, ambición global y, por tanto, se basan en modelos de éxito internacionales. Esto es facilitado (u obligado) porque
  1. El mercado nacional es pequeño
  2. La salida “cómoda y fácil”, que es la primera vía de expansión, NO es viable en Israel (regímenes enemigos, falta de garantías, inseguridad jurídica): tienen que ir a EEUU, Europa, China…
  • El enfoque del emprendedor es, siempre, orientado a vender en 3 ó 5 años (NB: imteresante ver la caracterización de las incubadoras de S. Black; V. enlace al final) a una gran compañía. Dos aspectos a considerar aquí:
  1. En España, mucho emprendimiento es, realmente, autoempleo, de poca rentabilidad (con lo cual las cifras efectivas de actividad emprendedora, probablemente, son mucho menores que las oficiales).
  2. Desde el punto de vista del inversor, tiene una ventaja: no le cabe duda de que el emprendedor tiene el objetivo de vender rápidamente (esto implica que buscará un negocio de rápida rentabilidad y crecimiento). El “exit” es claro.
  • Gestión del fracaso muy distinta del caso español, donde aún se ve como una mancha en el historial. En Israel la expectativa es que aumenten las probabilidades de éxito. Esto hace más fácil lanzarse. Se asimila que, tratándose de actividades recurrentes, siempre habrá algún fracaso. Se considera lógico y natural, pues “nunca se puede saber todo” (cita literal).
  • Las universidades cuentan conoficinas de exportación“, que ayudan a poner en el mercado el resultado de las investigaciones, y tienen muy estrecho contacto con las incubadoras y empresas (BGU tiene acuerdos firmados con unas 150 empresas)

El caso de Gerium Medical.

Eyal Gerber nos cuenta el caso de esta nueva empresa (fundada en junio de 2011), dedicada a la espectroscopia para monitorización de pacientes, desarrolladora de un dispositivo para medición no invasiva de la bilirrubina en neonatos. Se trata de Bilicare, un dispositivo óptico que mide en la oreja. Es un caso que puede ser muy representativo del emprendedor típico en Israel (de hecho, esta industria es una de las más fuertes).

Recabaron 550.000 USD de capital riesgo, a partir del sistema de incubadoras israelí. Esta suma es un estándar. En este caso, de Naiot, con aprobación y aportación del OCS. Después, consiguieron un contrato por 100K USD con GE Healthcare para la distribución inicial del producto (right of first refusal), y la aportación de Finaves mencionada al principio.

Al final, llegaron a recoger algo más de 1,1 M, lo que les permitirá empezar pruebas clínicas en abril.

Es interesante resaltar que NO es un desarrollo original de Gerium, sino de la universidad Ben Gurion (donde estudió el mismo Eyal, y donde trabaja el padre del invento y creador del prototipo, el Dr. Jonathan Molcho; el equipo al completo, aquí). Eyal, en efecto, estuvo como un año buscando ideas en universidades, hablando con profesores, etc. Él conocía algo de este campo por sus estudios y primer empleo, pero tuvo que trabajar mientras tanto en un catering para subsistir.

En este caso, el Dr. Jonathan Molcho NO sabía cómo lanzar el producto, pero Moshe Gerber y su hijo sí. De esta forma integraron un equipo con los conocimientos necesarios. Es interesante comparar con la situación española:

  1. También aquí hay un problema (en las universidades y escuelas técnicas) de falta de experiencia con el mercado, pero en Israel se resuelve disponiendo de un elevado número de emprendedores, que se adelantan y van a ellas en busca de ideas, invenciones, etc. que lanzar.
  2. En España, normalmente, es necesario que el emprendedor tenga ya cierta experiencia en el sector concreto; en Israel, se benefician de las simbiosis con universidades y hospitales (de hecho, son líderes mundiales en el sector de salud)

Bilicare es usado ya en los principales hospitales. Como se puede entender, el mercado es mundial, porque es un problema mundial (aunque NO muy grande; v. más adelante). Si bien ya había competidores en el mercado (entre ellos, Philips), Gerium creyó que podía competir teniendo un mejor producto y, lo que es igualmente importante, creciendo rápidamente, aprovechando la abundancia de capital y la rapidez de su entrada.

Otro aspecto importante es la colaboración con los hospitales nacionales a través de la universidad (ellos pudieron hacer pruebas con unos 400 neonatos), en una operación en que todos ganan.

Han solicitado la patente del producto (esto es clave), y ya han llegado a un acuerdo exclusivo de licenciamiento con el mayor operador sanitario de Israel. Debe observarse que, en este caso, sí es muy importante (cualitativamente) el mercado local, ya que Israel cuenta con uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo.

Hay que tener en cuenta que el volumen del mercado mundial es de unos 100 MUSD, y se espera que llegue a unos 300 M USD. Al ser pequeño, resulta una ventaja la tipología de incubadoras israelíes, porque para ella este mercado es suficiente.

Típicamente, las incubadoras (que tienen vínculos con el negocio) traen un CEO al científico de la universidad y crean una compañía.

Parece que recientemente se ha introducido un esquema para que empresas existentes que quieren arriesgar NO tengan que asumir todo el riesgo: pueden pedir al OCS la mitad de la inversión necsaria. Así están invirtiendo muchas grandes empresas, aparte de otras pequeñas, como Gerium. Esto parece estar ayudando mucho a introducir innovación.

En general, en Israel, los business angels lo tienen más fácil, pues las deducciones fiscales son muy importantes: todas las inversiones son deducibles. Para capital semilla, esto es muy importante.

Adicionalmente, ahora se permite a las instituciones financieras (fondos de pensiones, etc.) que inviertan (hasta cierto límite) en VC (lo que aumenta, lógicamente, la masa de capital disponible para inversiones en innovación).

La idea de desprenderse de la empresa a corto plazo no es dolorosa para el emprendedor típico: sólo una de cada cien empresas sobreviven 5 años.

Experiencia de un empresario español con socios israelíes

Hablamos de MAT Holding, un holding, especializado en agua y productos fitosanitarios, con una facturación anual de unos 120 MUSD. Normalmente, con buenos resultados, y crecimiento.

Regaber nació cuando hace 30 años un accionista se fue a Israel, a ver “qué pasaba con el agua”, ya que allí, en los 60, se desarrolló la tecnología para exprimir hasta la última gota de agua que mencionamos al principio. Esto se hizo en lo que puede ser el prototipo de empresa familiar en Israel, un kibbutz, que fabrica un gotero.

Regaber consigue el acuerdo para la distribucion exclusiva en España de una tecnología que, por entonces, “ni estaba ni se la esperaba”. Tecnológicamente, se desarrolla con visión de mercado local (extrema aridez). El accionista de España tiene la visión de la oportunidad y lo introduce aquí. Esto, por cierto, es una mentalidad muy suramericana (llevar lo de Europa allí).

Netafim integra tres kibbutzim, que se unen para lanzar la innovación pero, para crecer, se vieron en la necesidad de encontrar fondo local de capital riesgo para conseguir los recursos necesarios para internacionalizarse. Ahora mismo, es una corporación multinacional, que sólo en España y Portugal NO tienen filiales propias. Esto es así porque se complementan muy bien, ya que los israelíes tienen una visión muy a corto plazo (como mencionábamos más arriba) y los españoles les ayudan aportando una más estratégica.

Aún hoy, el visionario que fue a Israel 30 años atrás es muy respetado por los israelíes, quienes siguen valorando la sinergia entre Netafim y Regaber.

Netafim, que ahora factura anualmente unos 800 M USD (con 3000 socios, que son los kibbutzniki) ha dado un paso más: han sustituido al fondo VC local por otro global, que es mayoritario.

El modelo España se ha implementado en los mercados más grandes, como EEUU.

Como reflexión global: la proximidad, el trato personal, son muy importantes. La confianza y competencia profesional, claves.

Regaber lleva mandando trabajadores allí mas de 30 años. Como resultado, conocen la realidad del país. Además, hacen de “embajadores”, algo que los israelíes valoran mucho. Es importante que van en toda circunstancia, y transmitiendo de primera mano qué pasa a los mercados, haciendo contactos, etc. Se han ganado así un gran respeto y se plantean incluso invertir en alguna compañía local israelí.

En España encuentran dificultades para hacer algo parecido, de tipo regulatorio, cultural…

Observaciones:

  1. Hay muchos proyectos en el OCS con países europeos, China y EEUU. Puedes tener buenas subvenciones y, en general, para invertir allí, habrá ayudas de todo tipo. Pau Relat conoce bien esto: si se quiere hacer algo conjunto, se puede (buscar España en la propia Web del OCS, buscar España para ver lo que tienes que hacer).
  2. Los israelíes y sus fondos salen fuera con emprendedores israelíes.
  3. A Pau Relat lo que menos le gusta es que (quizá más aún por ser un país pequeño) la discreción, la confidencialidad de la informacion es respetada de forma “limitada”… Es un punto en el que hay que ir con mucho cuidado.
  4. La interacción personal, la forma de hablar resulta un poco desconcertante. P. ej., puedes haber concluido una conversación con la impresión de que tienes un acuerdo, de que todo está claro… y al cabo de un rato te vienen, aparentemente, completamente insatisfechos… Hay altibajos formales y emocionales, difíciles de gestionar. El aspecto cultural requiere atención.
  5. “Informalidad”. Para hacerse una idea, el traje no se usa. Eyal, ni tenía – lo compró en Barcelona… no sabía cómo hacerse la corbata (y su padre, tampoco: fue su abuelo quién se lo explicó… por teléfono).
  6. Hablan muy directamente, de manera que pueden resultar groseros (y es así incluso en el ejército).

Del debate y preguntas finales:

¿Cómo se decidieron a lanzarse, sabiendo que había competidores fuertes?

Ellos vieron que no podían hacerlo solos, y miraron fuera para ver cómo entrar en mercados internacionales. Cuando Natus y GE Healthcare les contactaron, les hablaron del prototipo, y estuvieron muy interesados. Con lo que invirtieron pudieron demostrar que podían competir, al tener un socio potente (GE había confiado en ellos).

¿Cómo fue lo de entrar Finaves en Gerium?

Finaves les permitió entrar en España, porque no les alcanzaba con los 600K de la incubadora (éstas tienen este tope). Por otra parte, los VC suelen buscar mercados de miles de millones, y Gerium no podían tener más de una incubadora. Así, Finaves era una opción.

¿Qué valoración hace de la situación en España?

Eyal ha visto que hay muy buenos investigadores (estuvo por Barcelona, en la UPC). P. Ej., de dispositivos médicos ópticos muy avanzados. Él cree que hay muchas oportunidades, aunque es un reto sacar cosas de las universidades: hay que aprovecharlas.

Más enlaces y referencias:

Información general sobre el perfil emprendedor de Israel

Folleto para inversores de “Invest in Israel”, MOF (es español)

Los diferentes tipos de start-ups y los ecosistemas en que florecen

Startup Nation

Algunas enseñanzas y conclusiones de la defensa del proyecto “Mountain Advisor” (y VI)

Con esta entrada sobre consideraciones técnicas varias termino de recoger los comentarios, valoraciones, enseñanzas y reflexiones sobre la exposición del proyecto “Mountain Advisor” (ESIC, 9/2/2012).

(NB: los enlaces a nombres de personas, instituciones, etc. que han aparecido en entradas anteriores no se incluyen aquí).

He aquí los puntos en cuestión:

  • Paco Rodríguez Cervantes es muy escéptico con el contenido generado por los usuarios. Él ve esto como una debilidad del negocio. Esto es, piensa que la mayoría no van a publicar ni comentar gran cosa (recorridos, recomendaciones, etc.) Esto está avalado por numerosos estudios (y es intuitivo). Significa esto que
  1. Habrá que trabajar con los asociados (la gente de los clubes deportivos, de los negocios, de las escuelas de esquí o escalada, de picaderos que ofrecen paseos a caballo, etc.) para convencerles (aunque sea por su propio interés, por publicitar sus servicios y por hacer atractivas sus ofertas…) de que publiquen recorridos ilustrados con fotos, comenten experiencias, etc. Con un poco de suerte, pueden conseguir que entren comentarios de los participantes, etc. ES UN BUEN MOMENTO PARA FOMENTAR LA “SOCIALIDAD” DE ESTE TIPO DE EMPRESAS, PARA QUE SE INCORPOREN AL “MUNDO 2.0”.
  2. Inicialmente, también desde Mountain Advisor tendríamos que “sembrar” la página, arrancar los debates, proponer rutas…
  3. Los propios socios deberemos hacer propuestas (lo más sencillo es basarse en experiencias propias), comentarios, tutoriales para explotar la aplicación, etc.
  • El plan de marketing y comunicación le gustó a Paco, pero vio que había muchos mensajes y que era preferible centrarse en comunicar UNO (de ahí su pregunta durante la exposición). El FOCO, especialmente importante para INVERSORES.
  1. La parte positiva es que esto lo tenemos claro.
  2. Por otra parte, tener diversos mensajes (coherentes entre sí) te va a permitir construir una imagen a largo plazo, un retrato de Mountain Advisor (y, sobre todo, nos permite a nosotros mismos reflexionar sobre lo que queremos ser y cómo queremos ser percibidos).
  • A Rodrigo Miranda le hubiera gustado ver el “embudo” de usuarios (aunque reconoce que los datos estaban en el plan de negocio). P. ej., simplemente basándonos en los números que tenemos: de 2M de esquiadores (en España), 1,2 tienen smartphone, un 74% estarían dispuestos a cambiar cupones, de éstos alcanzaríamos a X… (Lo positivo es que teníamos los datos y, de haber sido necesario, lo habríamos podido construir sobre la marcha)
  • Igualmente, en la presentación hemos empleado poco los datos de mobile commerce, de búsquedas en móviles, etc. (De esto había muchos datos, pero habría sido necesaria alguna otra transparencia: en anexos hay que tenerlos, llegado el caso)

De forma similar, Rodrigo sugiere que podemos hacer comparaciones con otras aplicaciones: número de descargas (esto es útil para justificar las cifras de usuarios que se conseguirían, p. ej.), posiciones en el Apple Store, etc.

Lo interesante es que

  1. Hay una serie de preocupaciones e intereses entre los inversores (en general): conviene incorporar estas preguntas al cuestionario general que debe uno prepararse antes de presentar el proyecto.
  2. Normalmente, apoyarse en estadísticas familiares y estudios de fuentes reconocidamente acreditadas ayudará a entender, p. ej., por qué nuestro proyecto está bien alineado con tendencias del mercado, necesidades de los consumidores, etc.
  3. Dependiendo del caso, puede ser necesario explicar cómo se pasa del universo general de comercios, usuarios y demás agentes a los que realmente van a “convertir”. Como quiera que fuese, conviene tenerlo previsto (material adicional o de apoyo, generalmente FUERA del bloque principal)

Y con esto cerramos esta pequeña serie. Personalmente, me quedo con:

  1. La experiencia de preparar el proyecto con Esther, Alberto y Nacho, discutirlo y defenderlo ha sido realmente instructiva y placentera.
  2. Es un un muy buen ejercicio para repetir con cualquier idea de negocio que, al menos, parezca tener buenas posibilidades de éxito
  3. La realimentación obtenida de potenciales inversores (consigas o no financiación) es muy valiosa

Algunas enseñanzas y conclusiones de la defensa del proyecto “Mountain Advisor” (V)

Mencioné en la anterior entrada que comentaría los aspectos relativos a escala, crecimiento y ritmo de expansión del negocio.

Ésta es una cuestión que, en muchos casos (p. ej., proyectos con buen potencial pero fácilmente replicables- como en el caso de Groupon – y que demandan mucho capital) puede ser decisiva, ya que, a largo plazo, la única ventaja competitiva realmente sostenible es el tamaño, y llegar a ser el primero en alcanzar una gran escala puede hacer muy cuesta arriba a los competidores siquiera acercarse.

He aquí las principales consideraciones:

  • En primer lugar, surgió la cuestión de si este negocio operaba sólo en España (no es el caso, y como explicamos en el plan de negocio, España representaría entre el 2,2% y el 3,4% del volumen mundial), y por qué no lo habíamos estimado para el resto del mundo u otros países. Personalmente, creo que contestamos bien. Como quiera que sea, en este caso hay que saber explicar que, si bien el proceso previsto para España es repetible, entrar en otros países no te supone economías de escala especiales (reaprovechas parte del desarrollo tecnológico, y, desde luego, mucha experiencia, etc., pero tienes que hacer igual la publicidad, adaptar a diferentes idiomas la plataforma, incorporar los mapas de los nuevos lugares, hablar con los negocios locales, etc.) Esto es, NO hay un efecto multiplicador que te bajo enormemente el coste marginal de adquisición de usuarios, negocios, etc.
  • Farid Fleifel opinaba que queremos hacer demasiadas cosas a la vez (esto es, que la funcionalidad que abarcaba la aplicación es muy amplia). Su mensaje es: “hay que tener foco”. Piensa que, como misión, es ambiciosa, pero que hay que arrancar con menos cosas, y luego evolucionar incorporando nuevas características. Puesto que, para nosotros lo diferencial es integrar muchas funcionalidades necesarias pero hasta ahora dispersas, quizá hay que hacer un plan que incluya diferentes fases, y en el curso de cuyo desarrollo la plataforma se va enriqueciendo según vas añadiendo funcionalidad. Un ejemplo de evolución del plan de negocio podría ser:
  1. Como alternativa para diferenciarse más al principio: ir a los cupones, que no existen hoy en la montaña, y luego ir añadiendo el resto (registro de recorridos, información de condiciones, etc.)
  2. La parte web podría desarrollarse en paralelo, creciendo desde la parte de información de montaña, carga de rutas y recorridos, recomendaciones, etc.
  3. Finalmente, iríamos incorporando nueva funcionalidad en la aplicación móvil

(Otra consideración que no llegamos a discutir es la siguiente: pensamos que el negocio de Mountain Advisor es fácilmente replicable, por lo que adelantarse a los posibles imitadores podría ser crucial).

  • Por parte de los inversores se percibe el siguiente riesgo: la evolución de la aplicación hay que poder hacerla rápidamente, y adaptarse para salir con la temporada, etc. (pensando en la nieve). Clave aquí, de nuevo, es tener el socio tecnológico “in house”, ya que eso te permitirá, sin duda, evolucionar al ritmo de tus necesidades (y no, p. ej., dependiendo de la disponibilidad de los recursos del desarrollador, sus otros compromisos con clientes, etc.)

Para la próxima entrada dejaremos un popurrí de consideraciones técnicas varias que no han encontrado fácil acomodo en las entradas anteriores.

Algunas enseñanzas y conclusiones de la defensa del proyecto “Mountain Advisor” (IV)

Dije poco ha que veríamos un par de detalles más que aparecieron en la defensa del proyecto “Mountain Advisor” en ESIC. He aquí los principales:

  • MUY IMPORTANTE: los factores críticos, como la tecnología, deben estar íntegramente dentro del negocio. Ciertamente, esto puede ser muy complicado cuando estás empezando (si no eres tú mismo el que la desarrolla). En nuestro caso, claro, NO teníamos aún a esta persona – aunque lo bueno es que no estamos hablando de una nueva tecnología, ni de una propietaria o presumiblemente compleja de desarrollar, como era el caso del proyecto de desarrollo de negocio sobre holofonía -. En todo caso, debes prever incorporar como socios a quienes aporten los factores competitivos diferenciales (en Mountain Advisor, sin embargo, son muchos los posibles candidatos).
  • Patrocinador alternativo a Movistar. Sobre esto se comenta algo más abajo, porque hay varias observaciones interesantes. De hecho, en su momento teníamos varios candidatos (junto con Movistar, p. ej., Vodafone, aunque hay bastantes compañías que encajan en el perfil).
  • Aunque sabíamos (de hecho, está en el plan de negociopresentado) que Movistar ya patrocina varias aplicaciones, surgió la pregunta: ¿por qué iba a meterse en otra, competidora de la/s que ya patrocina?. Aunque dimos una explicación plausible (diferenciación; Mountain Advisor es mucho más que las aplicaciones de las estaciones de esquí), hay otras, como, p. ej.:”¿Cuánto ponen los socios?”: es una pregunta recurrente. En principio, cuando empiezas el negocio hay varias consideraciones:
    • La posibilidad de dirigirse, p. ej., a Vodafone. En realidad, como Mountain Advisor nos valen igual.
    • La consideración de que, ¿por qué no?, Movistar podría contemplar estar en varias aplicaciones para alcanzar a más gente, y para probar – a modo de test A/B – qué funciona mejor, y luego quedarse con una y otra.
  • “¿Cuánto ponen los socios”?: he aquí una pregunta recurrente. Surgirá siempre en cualquier foro de inversores. Aquí hay varias consideraciones:
  1. A priori, como emprendedor, quieres ceder el mínimo de control. Por tanto, tu parte de la inversión ha de ser considerable (bien entendido que la propia tecnología, p. ej., es parte de la aportación). Normalmente, el inversor está también interesado en que, como emprendedor, seas el que más tiene que ganar… y que perder.
  2. … Pero, lógicamente, muchas veces no tienes ni el capital ni acceso al crédito suficiente para acometerlo en solitario
  3. Por último, es natural querer limitar los riesgos (especialmente si tienes otras obligaciones que harían irresponsable poner todos los huevos en el mismo cesto)
  • A los inversores, en general, les gustó que los socios no vayamos a cobrar hasta que haya beneficios (esto tiene la ventaja de crear un incentivo para hacer rápidamente rentable la compañía, pero puede no ser apropiado en todos los casos – imaginemos el de Amazon, p. ej.: jamás habría arrancado -)
  • Varios de los presentes creen que somos pocos en el equipo. P. ej., para empezar, el responsable de producto ya no podría ir a visitar los negocios que han de formar parte del ecosistema de Mountain Advisor… Esto es: o incorporas a más socios que no cobren hasta que haya beneficios… o a gente contratada.
    • Aquí se podría plantear un nuevo tipo de socio: tener a comisión gente experta, que habite en estas áreas y tenga contactos allí, y que cobrarían un porcentaje de los cupones que se vendieran en su área.
  • Alguno de los inversores mencionó que, por la pura inversión (esto es, atendiendo simplemente a la rentabilidad esperada), no era un negocio para cualquier inversor, pero sí indicó que podría muy bien encajar con alguien como C. Barrabés, amante y entusiasta de la montaña. Interesante aquí es que él le conocía bien y podía introducirnos. Este, por cierto, es siempre un aspecto interesante de las reuniones con inversores: muchas veces puedes no conseguir el dinero, pero quizás sí algo aún más escaso… y valioso.
    • Siempre, que te aporte algo más que dinero: contactes claves para tu negocio, conocimientos tecnológicos, etc.
  • Las características internas de los posibles socios pueden ser importantes. Si bien no hay que enzarzarse en largas discusiones que desenfoquen la cuestión, frente a la información de contactos que teníamos confirmando el gran interés de Movistar por este tipo de aplicaciones, están las observaciones sobre
    • La dificultad de la toma de decisiones en Movistar: aunque tengas ya todo cuadrado y cerrado con un montón de interlocutores, luego resulta que “la decisión la toma otro”
    • Asociado a esto, te puedes encontrar con que el dinero necesario no lo tienes, como poco, hasta un año más tarde… Conclusión: tienes que buscar alternativa, al menos para arrancar…
    • Igualmente: el esquema de “bartering” (mediante el cual, a cambio de la publicidad podríamos acceder a la BD de Movistar para comunicar los servicios) sería lento de poner en marcha con esta compañía: según experiencia de uno de los inversores presentes, incluso internamente, para campañas propias, a Movistar les cuesta muchísimo conseguirlo. Un aspecto a discutir muy temprano al hablar con el potencial patrocinador.

Dejaremos para la próxima entrada otros aspectos críticos para los proyectos de lanzamiento de nuevos negocios: las posibilidades de escalar y la necesidad de acelerar el crecimiento.

Algunas enseñanzas y conclusiones de la defensa del proyecto “Mountain Advisor” (III)

Continuando con la realimentación obtenida de la presentación del proyecto “Mountain Advisor”, anunciaba en un entrada previa que hablaríamos algo acerca de la cuestión de los números – término que debe entenderse en sentido amplio: pueden ser cifras económico-financieras, operativas, relativas al tamaño del mercado, o a cualquier otra magnitud que entre directa o indirectamente en cálculos y estimaciones -.

Aunque tendamos a pensar que, por tratarse de inversores, los números son lo más importante para ellos, realmente NO es así… aunque, claro es, todos ellos querrán entenderlos. Deberán apoyar el potencial de la idea y dar credibilidad.

Podríamos decir que hay dos grandes preguntas que se tiene hacer cualquiera antes de invertir en un negocio… o de intentar conseguir un inversor:

(1) Si hay números que nos den información cuantitativa (aunque sea orientativa o aproximada) acerca del mercado, los clientes, los costes, márgenes del negocio, el crecimiento…

(2) Si las cantidades en cuestión son grandes o pequeñas. ¿Qué significan, en realidad?

Una tercera pregunta es metodológica: ¿de dónde han salido esas cifras, y cómo se han obtenido? Normalmente, ni hay tiempo ni ganas de meterse en este asunto (salvo, claro, que a alguien le chirríen, o contradigan algún consenso general vigente), ni la decisión del inversor va a depender de matices finos de cálculo, selección de muestras, etc.

En nuestro caso, en general, teníamos una enorme variedad de números para describir la oportunidad, el mercado, etc. (para empezar, porque nosotros mismos los habíamos necesitado para valorar las posibilidades del proyecto). Sin embargo, la inmensa mayoría se quedaron en el documento del plan de negocio, dadas las limitaciones que impone el formato de presentación.

En este sentido, no hubo preguntas (pero sí hubo algún comentario acerca del poco uso de cifras sobre tendencias generales pertinentes para nuestro negocio; de esto hablaré en alguna futura entrada).

Empero, sí que hubo un puñado de objeciones y dudas acerca de cifras muy concretas.

En general, aquí cada cual puede tener referencias diferentes para evaluar si es poco o mucho. Las claves para poder manejarse con cierta soltura en esta situación son, fundamentalmente:

(A)   Poder explicar de dónde salen los números (especialmente, los de elaboración propia o, simplemente, los que no sean de curso común – p. ej., crecimiento del uso del teléfono móvil, de los usuarios de redes sociales, etc.)

(B)   Tener referencias comparables que permitan explicar la razonabilidad (no arbitrariedad) de las cifras

En nuestra presentación, los aspectos más destacados fueron:

  • Los 2000€/mes de inversión en SEM (con ser casi la mitad de la inversión total en publicidad al cabo del primer año) parecieron muy escasos. Sin duda, aquí hay que hacer algo, como, p. ej.:
    1. Explicar las estimaciones basándose en los costes de las palabras, tráfico estimado, etc. Aquí, ciertamente, nos topamos con la dificultad de tratarse de un nicho en el que no es aún muy claro lo que buscan los usuarios. Ciertamente, no es por “viaje”, ni por “esquí”…
    2. Comparar con empresas de tamaño similar y en situación parecida (p. ej., info que nos puedan dar gente de agencias como Ari)
  • En general, a varios les pareció bajo el presupuesto en publicidad. Probablemente NO tanto por el % (es como el 45% del gasto total el primer año), como por los términos absolutos (75K€, aprox., el primer año). No se entró en el detalle, excepto algo en la cuestión de las azafatas… Sobre este punto concreto, algo más abajo…
  • El coste de desarrollo de la tecnología se ve poco, al final, como con poco peso… A pesar de que es una de las grandes partidas (en proporción: como el 45%). Esto debería resaltarse más. Por otra parte, a un experto como Farid Fleifel le pareció más bien barato.
  • El coste de adquisición del usuario. A especialistas e inversores les gustó que lo hubiéramos calculado y que lo monitorizáramos como medida del éxito del negocio, pero objetaron que, con el offline [entendido como no digital o no virtual: inversiones en publicidad en revistas, en vallas, etc.] como componente importante de la inversión, el retorno es peor (es decir, que el coste sube: hay que dedicar más euros para conseguir cada usuario).
  • Una palanca potente (si lo has hecho) para dar credibilidad a tus cifras, o una buena idea (si no): tener números reales, aunque sean de pruebas hechas (caso de negocios nuevos). P. ej., mencionó uno de los inversores que sería importante hacer alguna prueba a modo de prototipo, llamando a una serie de negocios para ver el tiempo que lleva, la tasa de éxito, etc. Así, sabes con más precisión cuántos recursos puedes necesitar.
  • Importante la experiencia real: a la nuestra con el uso de azafatas (de Nacho, Esther) se oponía en este caso la de algunos inversores, que objetaban lo siguiente:
    • Normalmente  esta gente aporta poco valor y entusiasmo… En resumen, que no funcionan bien (salvo, probablemente, que pagues mucho más de lo presupuestado por el servicio)
    • Otro de los inversores comentó un ejemplo reciente: A la salida del campo del FC Barcelona, con unas 10 azafatas repartiendo 90.000 panfletos o así para vender merchandising del Barsa (en un entorno, además, que supuestamente es afín al producto). Al cabo de X días recibieron 5 llamadas… Sobre esto, piensan que es una acción que tienes que repetir varias veces, porque hasta la enésima recepción la gente no siente curiosidad para mirarlas…
  • En estos casos, vale la pena hacer un estudio más detallado de las circunstancias en que se operó en uno y otro caso: cualquier contradicción argumentada y con datos de contraste debe ser analizada muy cuidadosamente.

En ulteriores entradas recogeremos algunas enseñanzas adicionales – p. ej., sobre los participantes: socios, inversores, etc.

Algunas enseñanzas y conclusiones de la defensa del proyecto “Mountain Advisor” (II)

Comentaba en un post anterior algunas conclusiones generales sobre presentaciones de nuevos proyectos empresariales a inversores que, de nuevo, aparecieron en el curso de la nuestra. La idea de hoy es la siguiente:

Se venda o no se venda, es muy importante aprovechar las observaciones recogidas para mejorar el proyecto (y para aprender, en general). 

En nuestro caso, surgieron las siguentes preguntas, observaciones y, por supuesto, objeciones, que bien pueden servir de ejemplo para ilustrar esto:

  • Aplicación gratuita o de pago. Esto va a salir siempre, o casi. Creo que se entendió bien la explicación que dimos de la opción por defecto (no cobramos), y funcionó dejar para el turno de preguntas los detalles de la decisión y en qué situaciones habría una versión de pago.
  • Peso relativo de la web y la aplicación móvil en el proyecto. Uno de los inversores destacó que la preparación del viaje se hace delante del ordenador, más que con el móvil (así como el grueso de actividad relacionada con comentarios sobre la experiencia, etiquetados, etc. se hará delante de él, a la vuelta). En general, es así (y es lógico). De hecho, estos escenarios los habíamos comentado (y yo mismo solía incluir una brevísima mención en el “elevator pitch”): Mountain Advisor te ayuda a hacer la planificación, chequear condiciones, consultar lo que han dicho otros que han estado hace poco en el sitio al que queremos ir, etc. Además, a la vuelta, puedes descargar los recorridos, comentar, etc.

Conclusiones:

  • Al decidir qué es lo más importante que quieres contar y qué tienes que dejar fuera, pueden preguntarte por algo que has tratado ligeramente, u omitido. No pasa nada, siempre que tengas en cuenta el punto siguiente…
  • …Hay que tener en la recámara bien documentados y explicados los puntos a los que diste menos prioridad, porque para alguien pueden ser claves.
  • Por otro lado, si pensamos que a medio o largo plazo la publicidad puede ser incluso más importante que los cupones a la hora de generar ingresos, sería clave construir comunidad también en la web – entre otras cosas, porque hay muchos contenidos que se generan mucho más cómodamente allí, puedes elaborar más, etc. Sobre esto, hablaré en una entrada posterior, al tratar de algún comentario acerca de contenidos generados por el usuario…
  • La idea de publicitar Mountain Advisor en aplicaciones de descarga gratuitas (Paco Rodríguez Cervantes). En su experiencia esto va bien, así que, como poco, hay que investigar la opción, ver cómo funciona, qué potencial tiene para nuestro producto y qué costes tiene.
  • Rodrigo Miranda también dio una idea, de algo que están viendo ellos ahora, sobre ampliar el servicio a voz, p. ej.: que los negocios puedan contactar con los usuarios por VOZ (caso de los que no usan el smartphone, p. ej.). Probablemente lo mismo vale el SMS, claro. Esto permite que los cupones puedan llegar a gente que NO usaría otras funcionalidades. Es una manera de ampliar el alcance de una funcionalidad clave de Mountain Advisor – el concepto más allá de la plataforma -.
  • Darle una pensada a los puntos de vista divergentes y, si es posible, hacer un seguimiento después de la reunión. P. ej.: Farid Fleifel mencionó que sí podíamos topar con poderosa competencia generalista. Esto es interesante, porque no los hemos encontrado hasta ahora, pero podría tratarse de una posibilidad.
  • Para algunos, la idea hacía aguas, era poco “sexy”, algo “normalito”, con dificultades en la tecnología y en diferenciarse de los competidores en el sector de cupones. P. ej., uno de los inversores mencionó que, como usuario, entrar en N aplicaciones diferentes (una para cada cosa) no le supone molestia. Esto puede darte la pista de que necesitas un buen prototipo para verificar que puedes ser una “Love App”… O, simplemente, un ejemplo de que no se puede gustar a todo el mundo.
  • Confirmar/revisar los riesgos del proyecto, aprovechando las observaciones. P. ej., salieron (de nuevo):
    • “Complejo, dependiente de la tecnología”
    • Como debilidad, riesgo, etc. se mencionó la dependencia de los ingresos de los cupones, sector en el que sí hay competidores muy fuertes, con mucho dinero para invertir en publicidad, en tecnología, con experiencia en la configuración de ofertas…

Si bien no había mucho tiempo para hablar de ello, hay un par de consideraciones que juegan a nuestro favor, y que hay que tener en la recámara (incluso en transparencia de Anexo):

  • Que somos mucho menos agresivos que los Groupon, etc. con los comercios (tanto en exigir los descuentos como en el % que se quedan), lo que atraerá más a los pequeños y medianos negocios (perfil típico en la montaña)
  • Que estamos en la montaña, un nicho donde, al parecer, o no quieren estar, o no les vale la pena, o no les cuadra entrar a los Groupalia, Letsbonus, etc.
  • Que vamos a dirigirnos a muchos menos negocios de lo que atacan estos grandes competidores (y más concentrados)

En posteriores entradas recogeré algunas pistas sobre otros aspectos que aparecen recurrentemente (p. ej., “los números”).

PS: los perfiles de personas mencionadas aquí (o información de interés sobre ellas que permita hacerse una idea de su experiencia y conocimientos, trabajos, etc.), o en entradas posteriores, estarán normalmente enlazados en entradas previas.

Algunas enseñanzas y conclusiones de la defensa del proyecto “Mountain Advisor” (I)

El pasado día 9 de febrero, en ESIC, defendimos por fin el proyecto de fin de máster del MDB el equipo formado por Esther Álvaro, Alberto Huete, Ignacio Ros y yo mismo. El tribunal estaba formado por José Manuel Mas (director del programa), Rodrigo Miranda, Farid Fleifel, Francisco Rodríguez Cervantes (podéis verle aquí) y tres representantes de grupos de inversión.

Aparte de la cuestión académica, y dando por entendido que diferentes personas pueden tener preferencias muy distintas en cuanto al estilo de presentación, formato, etc., lo más interesante son las observaciones de los expertos presentes.

Algunas de las observaciones recogidas son “de cajón”, pero no está de más recordarlas. Hoy recojo aquí los aspectos generales que, probablemente, aplican a cualquier presentación a inversores.

  • Muy importante respetar el formato y los tiempos establecidos, y ajustarse a las limitaciones que imponen.
  • Las introducciones, los “elevator pitch” han de hacerse con convicción, naturalidad. La pasión, mezclada con los hechos imprescindibles. Son muy pocas las cosas que se pueden retener… incluso de un minuto de alocución.
  • Ir directamente a los hechos, a las conclusiones. Los detalles sobre las fuentes en que te apoyas, cómo has llegado a ellas, etc., mejor para el turno de preguntas. Si las hay, es que les ha interesado y, si no, tienes la confirmación de que no hacía falta “largar el rollo” de entrada.
  • El idioma de las diapositivas: salvo causa justificada (para ilustrar que el producto es multiidioma, p. ej.), debe evitarse la mezcla, porque distrae y da la sensación de poca preparación, de refrito…
  • Cuidar el formato, la “identidad corporativa” que se comunica por las transparencias o diapositivas. Deben tener un “aire de familia” inconfundible – colores, marcos, estilos, estructuras de cabeceras, cajas, viñetas, etc. –
  • Es recomendable que haga una última revisión alguien no familiarizado con los documentos, porque tendrá el ojo más despierto a la hora de encontrar erratas, posibles problemas con la redacción, gráficos erróneos, etc.
  • Si es posible conocer antes los perfiles e intereses de los presentes, es posible adaptar algo los materiales. P. ej., para hacer más hincapié en la tecnología y sus costes, cómo se afronta su incorporación al proyecto, etc. Sin embargo, es cierto que, en los foros de inversores, esto no siempre se puede saber.
  • En general, hay que dar peso especial a los factores más críticos. P. ej., en nuestro caso, el coste de desarrollo de la tecnología se ve poco, al final, un si no es tapado, como asunto de poco peso… siendo así que es clave. A FF le preocupó, p. ej.: ¿Cómo se va a gestionar? ¿Quién lo va a hacer? Más sobre esto al hablar de los socios (será otro post).
  • Ayuda a pensar el proyecto de otra manera el haber preparado las respuestas a las preguntas más frecuentes (aquí hay que agradecer el cuestionario suministrado por Rodrigo en su momento), y añadir las que se va uno encontrando al discutir el proyecto con unos y otros
  • Ojo: si estás al final de la jornada, o la agenda es apretada, puede ser que no tengas mucho tiempo para indagar en los intereses, fundamentos, etc. de las observaciones, cautelas, etc. de los presentes. Puede ser necesario contactarles a posteriori.
  • Estar con un ojo en las oportunidades que se abren. P. ej., uno de los representantes de inversores (creo recordar que fue el representante de Step One, pero no lo juraría) comentó que es algo que podría interesar a alguien como C. Barrabés, por su relación con la montaña de muchos años.
  • Independientemente de las recomendaciones y mejores prácticas generales, hay que adaptar materiales, mensajes, etc. a los aspectos características de nuestro negocio. P. ej.:
    • El nuestro es un negocio de nicho, así que, ante el inconveniente del tamaño, hay que aprovechar la mejor posibilidad de fidelización.
    • No siendo un negocio que inicialmente prometa espectaculares retornos, pero con un potente componente afectivo, hay que pensar en socios muy enganchados a la montaña (V. arriba). Probablemente, no invertirían 60K, sino quizá 20K.
    • En nuestro caso, es interesante tener una idea no sólo del coste de adquisición de usuarios, sino del coste de adquisición de establecimientos. Al menos dos de los presentes entendieron que. para atacar todos estos negocios (los 3300, de los que salen los 300 estimados el primer año) hará falta más gente.

En sucesivos posts recogeré observaciones más específicas recogidas en la sesión.