Emprendimiento con socios: ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cuándo?…

A la hora de emprender hay básicamente dos grandes formas de relación (en términos prácticos) con las personas que podemos incorporar a nuestros proyectos: o socios (que comparten riesgos y toma de decisiones), o como empleados (o contratados). Para quien comienza un proyecto, la decisión de con quién y cómo relacionarse es siempre fundamental.

En la sesión sobre emprendimiento a que hice referencia no mucho ha tuvimos a David Suriol hablando de emprender con socios y sin socios  (ya solo el lema nos dice qué se considera importante: apenas habla de relaciones, digamos, subordinadas).

Es representativa la experiencia porque D. Suriol ha acometido ya un buen número de proyectos de distinto tipo y variado grado de éxito: él se define como periodista, emprendedor desde los 18 años, y “seriamente” desde los 36. Ahora mismo, está en 5 empresas/proyectos. Además, ha entrado en muy variados sectores: moda, restauración, diseño, producción de TV… [1]

Su experiencia confirma que una cuestión esencial es: ¿con quién te asocias? Y lo es por los posibles efectos, como por la frecuencia con que ocurre: sólo en una de las empresas en que trabaja ahora mismo está solo, como único socio [2].

Quizá el emprendedor que lanza una nueva iniciativa desde cero adopta, normalmente, un enfoque poco estructurado al analizar este asunto [3]. Desde sus experiencias, D. Suriol nos plantea las siguientes reflexiones:

1) Preguntas que hay que hacer en la “fase de ensoñación”. David habla del error de centrarse exclusivamente en el producto, la tecnología, el mercado, los consumidores… y poco en el socio. Él propone una serie de cuestiones que debemos respondernos sinceramente:

  1. ¿Vas a llegar lejos? (cuándo, por qué… y cómo acabaría la relación)
  2. ¿Cómo es? Y ¿Cómo soy yo? (pasional, vocacional, interesado, impulsivo o reflexivo…) Aquí NO está claro que la “complementariedad” sume… Puede darse una completa incompatibilidad de caracteres.
  3. ¿Entiendo de lo que quiero hacer? ¿Qué me aporta el socio? (Aquí sí puede ser buena, generalmente, la complementariedad: normalmente uno no reúne en sí todas las capacidades que requiere el nuevo negocio)

2) Fase de definición. Como es sabido, poner en marcha una idea es muy distinto de tenerla (ya me referí a ello en la entrada acerca de unas declaraciones de Lee Clow). David no tuvo inconveniente en hablarnos de un negocio en el mundo de la moda que se abortó por culpa del socio (claramente estratégico en este caso) pese a las grandes perspectivas que tenía desde el punto de vista técnico: el creativo disponía de

  1. La única pieza nueva incorporada al mundo de la moda (desde que existen patentes)
  2. Patente registrada en todo el mundo (algo muy complicado de alcanzar)

La combinación de ambos factores, en un sector que mueve tantísimo dinero, con consumidores ya muy habituados al comercio electrónico (Buy VIP, Privalia, DreiVIP, etc.), tenía un potencial espectacular y hacía el negocio enormemente escalable.

Sin embargo, el no haber estudiado antes las causas de los fracasos anteriores de esta persona llevó a la rápida muerte del proyecto [4].

3)    Fase de construcción. Aquí hay que pensar de nuevo para qué quiero el socio. ¿Busco capital? ¿Capacidad de gestión? ¿Un talento especial? Sobre esto, una breve reflexión más abajo…

  1. David eligió en una de las iniciativas a un socio para ocuparse de las operaciones del día a día, llevar los números, controlar gastos e ingresos, pagos. Se repartieron, en suma, los papeles: David se encargaba de hacer crecer el negocio, y no había visto las cuentas cuando abrieron en segundo restaurante… y se arruinaron. Es un caso de mala elección de socio…. O, quizá, uno en que no había que tenerlo.
  2. Otro caso es el del socio capitalista: con el que te asocias porque necesitas fondos. Éste puede ser incómodo o peligroso, pues normalmente lo tendrás siempre encima, puede obstaculizar la toma de decisiones… En resumen, tienes que analizarlo muy bien. Business angels (o, más adelante, fondos de capital riesgo) suelen ser mejores opciones que inversores NO profesionales de tu sector.

David sugiere aplicar al estudio de los posibles socios y a uno mismo un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades), igual que se haría diagnosticando a tu propia empresa.

Algunas reflexiones al hilo de sus comentarios:

– Lo que caracteriza al emprendedor, empresario u hombre de negocios (aunque la percepción pueda desdibujarse si la iniciativa se convierte en una gran empresa) es el ASPECTO LÚDICO, la adopción de un riesgo (que no raramente incluye la ruina personal, la pérdida del propio hogar y todos los ahorros) contra la POSIBILIDAD (sin garantías)

  • De CREAR algo grande, propio
  • De tomar TODAS las decisiones importantes
  • De ser INDEPENDIENTE
  • De ganar mucho dinero (no creo que sea la primera), sin otro tope que los beneficios

(Eso lo describe David Suriol hablando de la fase de ensoñación, y de la importancia de tener una visión ideal, como motor de futuro, para crear algo diferente – no necesariamente ni muy grande ni muy rentable).

– Igualmente, sería característico el VALOR atribuido al POTENCIAL de la iniciativa, al futuro: creo que no es realista la imagen del empresario como gran calculador, frío y objetivo. Más bien creo que al emprendedor le identifica su carácter SOÑADOR, su optimismo. Creo que el empresario representa la esencia de lo que ha llevado al hombre a transformar el mundo y la sociedad… incluyendo el aventurarse donde los demás no se atreven.

– En general, el emprendedor más típico (“nato”) va a querer tener el menor número posible de socios, y sólo por necesidad. Si no, preferirá tener empleados (en plantilla, en contrato por obra, a tiempo parcial o en cualquier otra modalidad).

– Es posible que el emprendedor que prefiera acometer el proyecto con socios (teniendo la opción de no hacerlo) no sea un “empresario nato”, sino “hecho”, que ha llegado a serlo por circunstancias, necesidad… En todo caso, debemos valorar que haya tomado el paso (incluso contra su preferencia natural)… y que, consciente de ello, busque perfiles complementarios que aporten esa “chispa”, ese optimismo, ese impulso innato.

– El emprendedor valora en mucho su propio trabajo: no admite espontáneamente que su compensación potencial no sea ilimitada (como lo es el riesgo)

– El empleado (por vocación – muchos empresarios son primero empleados, y luego se “independizan”) en general, tiene un perfil diferente: cuenta con ingresos predecibles (quiebras, EREs, etc. al margen), pero con poco o ningún margen para aumentarlos en caso de posibles beneficios extraordinarios. Riesgo y compensación están acotados.

– El peligro de las situaciones en que parece que NO hace falta analizar al otro socio (o socios): a veces damos por hecho, por la costumbre de tratar con una persona, o por las referencias que tiene, porque ha trabajado con conocidos… que es de fiar y que todo va a ir bien. Vale la pena, cada vez, pararse a pensar en la relación, como si fuera con un socio desconocido. Quizá descubramos cosas que nos habían pasado desapercibidas.

– Quizá es especialmente importante esto cuando crees conocer muy bien a la persona, cuando, sin haber pensado conscientemente en ello, tienes la sensación de moverte por terreno muy conocido. ¡Peligro!

– La fructífera colaboración emprendedor – empleado depende fundamentalmente de hasta qué punto cada cual encuentra satisfechas las expectativas explícitas e implícitas de la relación… y asume su papel con sus pros y sus contras. Quizá deben hablar más de las apuestas que hace cada uno. P. ej.: ¿Está el empleado dispuesto a tener un sueldo fijo muy bajo a cambio de una posible participación en beneficios? ¿Está el emprendedor dispuesto a aceptar una oferta tal si se la propone el empleado?

NOTAS:

[1] Quizá una de las formas de clasificar a los emprendedores sería en “horizontales” y “verticales”, u “orientados al proceso” y “orientados al objeto”. A saber: empresarios para los que emprender, en sí e independientemente del sector, es lo que da sentido a su vida (un ejemplo sería DS), y empresarios que se han especializado en un sector, o siente debilidad por él, y, por tanto, toda su actividad se orienta a él. Quizá hay que descubrir (y fomentar de distinta manera) dos tipos de vocaciones, ya desde la escuela…

[2] Puede ser que este rasgo sea más frecuente cuando el emprendedor NO es un especialista, sino un “agregador” de talentos y capacidades que pone al servicio de una (o distintas) ideas

[3] En contraste, p. ej., las grandes corporaciones hacen profundos, extensos y costosos análisis antes de fusionarse con otra compañía o acometer grandes compras: costes, sinergias, solapes de mercados y productos, problemas de regulaciones, compatibilidad de la culturas corporativas y mil variables más. Y con razón, ya que el riesgo es mucho mayor y la viabilidad de una “marcha atrás” mucho menos clara, lógicamente.

[4] A la hora de firmar el pacto de accionistas, el nuevo socio empezó a hacer todo lo que se convino que NO se haría, lo que generó enormes problemas entre los socios.

Anuncios

Los míseros (¡?) honorarios de las agencias de publicidad

Agradezco a @hurtadodouglas haber llamado la atención en su tweet hacia este artículo sobre unas manifestaciones de Lee Clow.

Seguramente me equivoco, pero desde fuera se me ocurren las siguientes reflexiones:

  1. En un mercado (más o menos) libre (y más si es tan abierto como el de la publicidad), oferta y demanda establecen lo que cobras.
  2. Si te parece poco, o no te gusta, quizá debes pensar en cómo añadir más valor… o moverte a otro mercado menos maduro. Un océano “más azul”, digamos.
  3. Las ideas en sí no tienen demasiado valor, diga lo que diga Mr. Clow: es el mercado quien dice lo que valen. Y es, intrínsecamente, poco o nada.
  4. A lo mejor, resulta que el mercado lo que aprecia es el producto de, por ejemplo, Apple, y no tu publicidad asociada a él… ¿Has pensado que Apple podría haber llamado igualmente a otros miles de agencias, y el resultado hubiera sido básicamente el mismo? Cuando NO sea así, descuida: te llamarán a ti…

Sólo se me ocurren dos maneras en que las agencias puedan generar con sus brillantes ideas la cantidad de dinero a que aparentemente aspira Mr. Clow :

  • Siendo capaz de crear algo a partir de ellas que NO puedan hacer (o no tan bien, o tan rápido, o con una distribución tan amplia) otros a partir del mismo “material” (por llamar así a lo que no es más que un concepto)
  • Disfrutando de una credibilidad, de una capacidad de generar expectativas sobre tu creatividad que te permita negociar tus honorarios o derechos con el cliente ANTES de haberla comunicado. Una vez la idea es comunicada, ¿qué puede impedir al anunciante de forma legítima organizar una subasta para que se le realice la campaña al precio más bajo posible? (Yo concebí hace mucho la idea de crear una red social en que se compartieran los ingresos generados con los usuarios, pero, vaya por Dios, no lo hice, y ahora lo ha lanzado Tuyyou).

El deseo de Mr. Clow de cobrar durante años y años POR UNA IDEA (son sus palabras) va en la línea de percibir ingresos sin trabajar y sin invertir y de no permitir a otros usarla. Supongo, claro, que esto se haría utilizando los recursos públicos (vale decir, los impuestos de otros) para proteger la (pésimamente llamada) “propiedad intelectual”.

Por suerte aún no estamos (aunque al paso que va, llegaremos y Mr. Clow podría vivir para verlo) en una situación en que se puedan patentar ideas, pero una vez que se ha permitido patentar procesos y modelos de negocio, la forma del iPad, etc., no se puede en modo alguno descartar que se llegue al paraíso que parece anhelar nuestro protagonista.

Mientras tanto, las agencias que piensen que están infrarremuneradas (es decir, que no exprimen sus capacidades como podrían) quizá pueden adaptar el modelo de negocio o tomar un enfoque más emprendedor. P. ej., pueden no esperar a que les llamen y adelantarse e creando activos (las ideas no lo son, amigos míos…) que sí puedan monetizar aprovechando la legislación vigente.

Lógicamente, deben aprovechar sus fortalezas: conocimientos de la comunicación, de las marcas a las que sirven, tendencias del mercado, contactos… y, p. ej., ir creando sus propias producciones (vídeos, fotografía, animaciones… música incluso), en las que integren implícita o potencialmente, de forma independiente, los mensajes e ideas que (supuestamente) pueden querer comunicar sus clientes, e intentar moverlas en los medios sociales (Youtube, Pinterest, etc.)

Si tienen éxito y resultan contenidos populares (y, por cierto, ese éxito sería el que confirmaría que es una idea E IMPLEMENTACIÓN brillante), quizás puedan conseguir que un anunciante desee emplearlos en sus campañas. Esto es, exactamente lo mismo que si tienes los derechos de un vídeo o una canción y alguien quere integrarlos. En este caso, la campaña (todavía) “anónima” sería tu contenido protegido, y podrías satisfacer tu impuro deseo de cobrar por nada…

Pongamos que la agencia creadora del pato Willix hubiera creado y movido los contenidos independientemente (conociendo a sus potenciales clientes, la imagen que quieren trasladar, lo que les gusta a sus usuarios, etc.): Mixta habría tenido que pagar mucho más por usarlos. Claro que se asume un riesgo (puedes no tener éxito… o pueden copiarte la ida). La noticia es que en esto consisten los negocios, y quien quiera recompensa, debe arriesgarse (lo que incluye fundamentalmente jugarse el dinero).

Para el anunciante, habría un doble incentivo para pagar por estas producciones:

  1. Que el contenido ya es un éxito (por lo que cabe esperar que la campaña funcione)
  2. Que no tiene más remedio, porque las leyes protegen esos derechos

Por último, claro, hay muchísimas campañas que NO pueden lanzarse sin tener muy claro el contenido del anunciante (promociones, paquetes, servicios, productos): lo que nos dice esto es que, quizá, lo que está ocurriendo en este mundo cruel en el que los anunciantes se aprovechan del talento creativo de los leeclows pandorianos es que el valor del contenido NO está sólo, ni siquiera fundamentalmente, en el trabajo de las agencias, tal como operan hoy día.

Han de reposicionarse en la cadena de valor.