Contra la corrupción en la empresa, toda ayuda es poca… pero es posible y necesario

La corrupción es un tema de permanente actualidad, por muchos motivos:

(1)     Es, sin lugar a dudas, uno de los principales problemas a la hora de hacer negocios en muchos de los países más atractivos en el contexto actual

(2)     En mayor o menor grado, se da en todos los países (Ver el estudio de Ernst & Young, European Fraud Survey 2011)

(3)     Tiene el potencial de destruir totalmente la confianza entre los actores de cualquier pacto, y crea una percepción generalizada de inseguridad, falta de fiabilidad y cinismo que hacen escéptico al público general sobre la sinceridad de legisladores y reguladores (y empresarios) cuando se manifiestan a favor del juego limpio, etc.

(4)     Distorsiona la competencia, y pasa por encima de las leyes del mercado

(5)     La lucha contra ella es compleja, porque los incentivos inmediatos, perceptibles, son muy poderosos, y los beneficios, a medio o largo plazo. Abandonar las prácticas “establecidas” puede dar vértigo a muchos responsables: ¿se hundirán nuestras ventas? ¿Tendremos que echar a nuestra gente?

(6)     Existen iniciativas de carácter mundial para luchar contra ella, y la determinación de ayudar a las empresas a hacerlo

(7)     NO basta la legislación. Hacen falta ciertas ayudas, asesoramiento y, finalmente, un cambio cultural de fondo (que sólo se producirá con el tiempo)

(8)     Tiene efectos persistentes: si has sido corrupto una vez, la reputación de tal permanecerá. Aquí aplica el refrán “Por un perro que maté, mataperros me llamaron”.

(9)     … (Aquí cada cual puede incluir sus propias consideraciones)

El pasado lunes, 23 de abril, tuvo lugar una sesión de continuidad en IESE, con el Prof. Antonio Argandoña, sobre la cuestión “¿Cómo pueden protegerse las empresas en entornos corruptos?”. Antonio Argandoña lleva muchos años en estos asuntos, y tiene diversas responsabilidades relacionadas con ellos.

Comentaré aquí sólo algunos aspectos que me han llamado la atención en el curso de la exposición, y algunas conclusiones y reflexiones de propia cosecha (no “imputables” a Argandoña). Los alumni de IESE pueden encontrar la presentación del Prof. Argandoña aquí, y un buen puñado de referencias y documentación de soporte y ayuda copiado al final de esta entrada.

Las principales ideas que yo resaltaré aquí son las siguientes:

– Tiene todo el sentido del mundo luchar por hacer tu empresa inmune a la corrupción, en todas las formas. NO es simplemente una cuestión de corrección política. Por un lado mitigas riesgos (muy serios) y, por otro, construyes una reputación y creas una ventaja competitiva.

– El entorno mundial hace esto mucho más fácil ahora – con medidas políticas, directrices, asesoramiento, documentación, etc.

– Sin embargo, no deja de ser difícil. En muchos casos NO se puede ser de entrada maximalista, sino que hay que proceder con cierta cautela (aquí se dirán cosas que NO puede decirse públicamente como responsable de una organización)

– La clave: hacer (relativamente) fácil competir SIN sobornar.

– Es fundamental tener una política COHERENTE, integrada con la ESTRATEGIA, y aplicarla SIEMPRE. La estrategia y la forma de operar pueden requerir CAMBIOS.

Para establecer el contexto, la pregunta inicial planteada por el ponente fue: “Hay corrupción en mi empresa. ¿Debo preocuparme?”

Motivos para hacerlo:

1) El artículo 445 del Código Penal, y otros equivalentes en multitud de países

2) El perjuicio causado a la reputación de la organización por prácticas corruptas de cualquier tipo (y, por extensión, a sus profesionales): el prestigio tarda mucho en adquirirse, y nada en desaparecer (V. caso Arthur Andersen: empresa que fue durante muchos años de referencia en cuanto a su código ético y el rigor de su aplicación…)

3) Daños económicos (multas, resarcimiento, prohibición de contratar en el sector público…)

4) En el fondo, el principal motivo es el siguiente: NO es una buena forma de gestionar una empresa: no es una ventaja competitiva sostenible (el soborno es replicable de forma trivial), no crea valor, no es una estrategia diferenciada y exitosa…

5) Es fácil entrar pero MUY DIFÍCIL SALIR.

Ante la dificultad que suponen, por un lado, los beneficios a corto de entrar en el juego (ganar contratos, cumplir con las cuotas de ventas, mantener los puestos de trabajo…), y el hecho de que las ganancias vienen a largo plazo, quizá conviene hacerse sistemáticamente una serie de preguntas y observaciones, que nos ayuden a crearnos un cuadro mental de cómo vamos a ser percibidos, como empresa… y como directivos y profesionales, y así CREAR UNA PREDISPOSICIÓN FAVORABLE A LA LUCHA:

  • ¿He tenido que manipular la contabilidad para esconder sobornos, etc.?
  • ¿Qué piensan los empleados, clientes, proveedores…?
  • ¿Qué mensaje transmites?  (¿Por qué no va a ser lícito defraudar a la empresa, engañar con las horas trabajadas, con los desembolsos hechos…?)
  • Los empleados sí se van a enterar…
  • Los mejores empleados y profesionales terminarán yéndose… y no será fácil incorporar a los más brillantes y ambiciosos. “¿Por qué voy a mancharme relacionándome con X.?”
  • Todo el mundo sabrá que “has pagado”: estás en la lista, y eso creará un incentivo para presionarte y que vuelvas a hacerlo…

Por otro lado, si has tenido la fortuna de librarte de la corrupción, pero en TU ENTORNO existe, también has de preocuparte:

  • Puedes quedarte “descolgado” (esto es, no consigues vender). No se puede jugar en desigualdad de condiciones.
  • El marco legal se deteriora (por inobservancia generalizada: lo hace todo el mundo)
  • Costes de operación más altos, para todos
  • Existe el riesgo de aparición de “especialistas”, “mediadores” organizados, que “llevan las relaciones” con entidades públicas, ayuntamientos, etc.

La parte positiva es que esto está cambiando, al menos en el sentido de que existen iniciativas globales (convención de la ONU de 2003), incluyendo el aspecto crucial de la recuperación de activos (devolución de dinero pagado/cobrado en paraísos fiscales, etc.), que hay muchas directrices y herramientas de ayuda, apoyos institucional, etc. (V. en el enlace a la presentación de A. Argandoña), pero la lucha contra la corrupción VA A REQUERIR MUCHO TRABAJO, y su INCORPORACIÓN A LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA como un factor esencial.

Un posible plan de acción debe contener ciertos elementos evidentes… y algunos menos políticamente correctos:

– Voluntad clara  e inequívoca, declarada y creíble desde arriba (comité de dirección, etc.)

– Declaración, comunicación: presencia constante en mensajes, informes, intranets… (el uso de ejemplos y contraejemplos prácticos con el análisis de las acciones erróneas o correctas adoptadas es muy efectivo)

– Se necesita un líder, con presencia constante y creíble (y debe ser una persona de peso, no un figurón)

– Compromiso de restitución: devolver lo indebidamente ganado (es un gran riesgo… sobre todo si no conoces el alcance real ni tienes constancia de que los mecanismos disponibles te permiten acotar los casos)

– La reflexión interna es clave: hay que convertir la honradez en una fortaleza, una ventaja competitiva.

– Tolerancia cero, sin excepciones. La obligación afecta a todos.

– Participación externa: colaboradores del Banco Mundial, auditores, supervisores externos, personal de la oficina comercial de la embajada, …

– … (V. materiales de la lista de referencia y en enlace incluido más arriba)

Una situación típica podría ser la siguiente:

– Llegas a una región concreta (donde es sabido que la corrupción es casi generalizada) para investigar cuál es la situación. Lo primero que preguntas es si estamos pagando…

– Generalmente, no es algo que los responsables de la región vayan a admitir abiertamente. Preguntas: si otros pagan, ¿por qué lo hacen? Esto te da una pista de por qué tu propia empresa está pagando…

– Averigua: ¿tenemos nosotros mejores productos o servicios? ¿Costes más bajos, mejor logística, más reconocimiento de marca…? Excepto que los ejecutivos locales puedan justificar creíblemente una clara ventaja competitiva, debes suponer que SÍ estás pagando…

– NO es realista, sin más medidas, cursar una orden perentoria para dejar de pagar inmediatamente: sin diferenciación ni ventajas competitivas claras, lo único que conseguirás será perder ventas y contratos (lo cual es negativo para todos: “uno que se puso digno está fuera del negocio, o sea que…”)

– Deberás, en primer lugar, aprovechar la situación para intentar mejorar tus productos y servicios, tu logística, reducir tus costes, hacer crecer tu marca… La pregunta es: ¿qué hace falta para no tener que pagar nunca?

– Puede que tardes años en poner en marcha las medidas necesarias pero, en cuanto estén listas, ha llegado el momento de decir que no se paga… y no pagar. Nunca más.

– Esto es importante porque, sin medios para operar, los directivos regionales verán esto como una presión arbitraria, como un brindis al sol… Es clave que tengan los medios para competir SIN pagar: les estás dando los medios para observar un comportamiento ético… y ganas credibilidad: “esto va en serio”

– En resumen, hay que dar armas para poder decir “no”

Una compañía grande tendrá que atacar el problema de manera integral, en muchas dimensiones (detalles en la documentación de ayuda del enlace de más arriba):

– Misión, visión y valores

– Análisis: de dónde venimos y a dónde vamos. ¿Qué queremos ser? ¿Cómo queremos que nos vean?; ¿De dónde puede venir el riesgo? ¿Hay posibles conflictos de intereses?

– Diseño de políticas y procedimientos. Esto es clave. P. ej., puedes tener dos aprobadores (uno de ellos legal, o asesor externo). Esto quita la presión de tener que pagar, introduce un testigo incómodo para el corrupto, reduce las oportunidades…

– Formación y control

– Correos nunca anónimos, siempre oficiales, con constancia del nombre y posición de la persona que trata con el cliente.

– Nunca dar teléfonos particulares. Que estén sujetas a posibles grabaciones todas las conversaciones.

– Apoyarse en otros ejecutivos; no trabajar solo. Reemplazar negociadores en caso necesario…

– (Muchas otras medidas de prevención en RESIST)

– Hay que conocer los diferentes aspectos de la corrupción (numerosísimos). Patrocinios y donativos a fundaciones, regalos y hospitalidad, pagos de facilitación, negocios e intereses personales de directivos y empleados (esto puede requerir escalado hacia arriba)… Algunas ideas y pistas:

  • Conocer las reglas de la ICC… y las ayudas que aportan
  • Hablar con empresas de referencia (p. ej., Accenture ya hace años tenía un programa muy avanzado y detallado, con formación regularmente refrescada a sus ejecutivos, casos prácticos comentados regularmente, declaración formal y periódica de cumplimiento por parte de todos los ejecutivos, etc.)

En resumen:

– Hay que aprovechar el impulso a favor para “limpiarse”

– Estar libre de corrupción va a ser cada vez más importante para competir

– Esto es parte integral de la estrategia y de las operaciones, y permea todo el día a día de la empresa: procedimientos, comunicaciones, etc.

– No se resuelve con un simple “ordeno y mando”: hay que poner los medios y facilitar la toma de las decisiones correctas

– Existe muchísimo material de apoyo, e instituciones que pueden apoyarte: ¡Aprovéchalas!

REFERENCIAS SUGERIDAS POR A. ARGANDOÑA (NB: están en el documento enlazado arriba; dado que algunos enlaces fallaban, los he corregido según me ha parecido oportuno)

Cámara de Comercio Internacional – ICC

Reglas de la ICC para combatir la corrupción: http://www.iccwbo.org/uploadedFiles/ICC/policy/business_in_society/State

ments/Reglas_de_la_ICC_para_Combatir_la_Corrupción_edicion2011.pdf

Figting Corruption: International Corporate Integrity Handbook

http://www.iccwbo.org/policy/anticorruption/icccgbdg/index.html

ICC Guidelines on Whistleblowing

http://www.iccwbo.org/uploadedFiles/ICC%20Guidelines%20Whistleblowing

%20%20as%20adopted%204_08(2).pdf

ICC Guidelines on agents, intermediaries and other third parties

http://www.iccwbo.org/uploadedFiles/ICC/policy/business_in_society/State

ments/195-

11%20Rev2%20ICC%20Third%20Parties%20FINAL%20EN%2022-11-

10.pdf

RESIST. Cómo hacer frente a la extorsión y a la incitación al soborno en

las transacciones internacionales

http://www.iccwbo.org/uploadedfiles/ICC/policy/business_in_society/pages/

RESIST_SP_text.pdf?terms=resist

Transparency International

Principios internacionales para contrarrestar el soborno

http://www.transparency.org/global_priorities/private_sector/business_princi

ples

Pacto Mundial de las Naciones Unidas

http://www.unglobalcompact.org/

Red Española del Pacto Mundial: Guía práctica para la gestión de riesgos y herramientas de implantación

http://www.pactomundial.org/index.asp?MP=16&MS=0&MN=1&textobusqueda=Guía%20práctica&tipo=1&TR=A&IDR=8&tipo=Contenido&id=460 World Economic Forum – Partnering Against Corruption Initiative (PACI)

http://www.weforum.org/issues/partnering-against-corruptioninitiative/index.html

Oficina Antifrau de Catalunya

http://www.antifrau.cat/

Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo

Antonio Argandoña y Ricardo Morel, La lucha contra la corrupción: una

perspectiva empresarial. Serie Cuadernos, Nº 4, Julio 2009.

http://www.iese.edu/en/files/Cuaderno%20N%C2%BA4%20Final_tcm4-

35716.pdf

La sociedad del emprendimiento y la innovación. Israel. ¿Qué puede aprender España?

Notas e ideas para reflexionar sobre:

  • Lo que puede hacer el emprendedor…
  • Lo que puede hacerse desde el gobierno…
  • Los cambios de mentalidad que se necesitan…
  • El papel de la educación, y cómo debe tomarse…

Introducción: el milagro israelí desde el punto de vista económico, tecnológico, científico…

Con sólo 7 millones de habitantes (del orden del 1/1000 de la población mundial), más de la mitad del territorio desértico, desprovisto de recursos naturales, y peninsularmente rodeado de enemigos, Israel tiene más empresas per cápita que ningún país del mundo, y es (hoy en día) el tercero por empresas listadas en el Nasdaq. Es asimismo el tercero en número de patentes registradas en EEUU.

En el tercer trimestre de 2011, la tasa de paro estaba en el 5,6%, con un máximo histórico del 11,40% (1992). Muchos otros datos de gran interés acerca del nivel científico, educativo y empresarial (no cita las fuentes), aquí.

Según el IMD World Competitive Yearbook 2011, citado por el ministerio de finanzas de Israel, Israel ocupa el primer lugar mundial en las categorías “IT Skills”, “Central Bank Policy”, “Flexibility and adaptability”, “Entrepreneurship”, “Total expenditure in R&D as % of GDP” y “Scientific Research”, y es segundo (tras EEUU) en las categorías “Venture Capital” e “Innovative capacity”.

El contexto económico de Israel es, desde hace tiempo, el de una economía de éxito y es posiblemente el caso que mejor ilustra cómo las dificultades propician la explosión del potencial (ya lo apunté aquí). En el informe citado puede constatarse cómo salió de la crisis ya en 2010, cómo su prima de riesgo mantiene una tendencia a la mejora en los últimos 20 años y, con raras excepciones, se mantiene en la senda de crecimiento (con un 4,8% en 2011), a pesar de estar condicionado por el conflicto permanente con sus vecinos, como refleja toda la política estatal.

Esto es muy notable y, desde la perspectiva española, aún más (nos ahorraremos una depresión si omitimos la comparativa). ¿Qué es lo que hace tan especial a Israel?

Lo que nos cuentan los que han estado allí… y los mismos israelíes

Para hablar de esto, el pasado 15 de marzo tuvo lugar en el campus de Madrid del IESE una sesión de continuidad moderada por el profesor Albert Fernández, y con la participación de Pau Relat, consejero delegado del grupo MAT Holding, al que pertenece Regaber con más de 30 años de experiencia trabajando con israelíes. En su caso, colaboran con socios israelíes desde que trajeron a España por primera vez la moderna tecnología de riego por goteo (inventada por Simcha Blass en los 60).

Fue invitado especial Eyal Gerber, emprendedor, estudiante de 2º año del MBA en IESE, cofundador (con su madre) de la empresa, Gerium Medical.

IESE está también involucrado a través de los fondos Finaves II y Finaves IV (ver aquí  más información sobre Finaves), que han invertido asimismo en ellos.

Tesis:

La extraordinaria base de emprendedores de Israel es el resultado de la cooperación sinérgica de una serie de factores históricos, culturales y sociopolíticos. Para países que no hayan estado sujetos a la tensión existencial de Israel puede ser enormemente complicado replicar el modelo, pero sí hay medidas que se pueden tomar desde el punto de vista político, aunque es una apuesta a largo plazo.

Factores clave en el caso israelí

Algunos hechos destacados reseñados por Pau Relat pueden darnos algunas cosas sobre las que reflexionar a los españoles. Ciertamente, hay aspectos que escapan a la política, pero sí hay cuestiones en que pensar, y ver hasta qué punto no estamos, con la mejor intención, destruyendo nuestras propias capacidades.

La cuestión histórico-cultural

  • Culturalmente, en Israel, ser empresario o emprendedor es un marchamo de prestigio, de status social (en España, casi un estigma), de creador de riqueza y promotor del avance científico y tecnológico (en España, el discurso del “perverso empresario explotador de los trabajadores” sigue siendo el predominante entre los sindicatos y los predominantes medios de la izquierda política, en general). Los jóvenes universitarios israelíes quieren crear su propia empresa, asumiendo los riesgos asociados, y el entorno familiar y social lo aprueba.
  • En general, la cultura de la supervivencia, de la independencia y autosuficiencia (por oposición al deseo de protección externa predominante en España)
  • Está bien visto trabajar en nuevas empresas (en España, en general, es mucho más prestigioso, en general, hacerlo en las grandes compañías – también relacionado con el deseo de seguridad –)
  • Las “políticas sociales” NO son las que marcan la agenda política del país. P. ej., señala el profesor Fernández  que cuando Hewlett-Packard entró en Israel, estuvo varios años sin pagar impuestos. ¿Cuál habría sido la reacción en España? Quizá debemos ver a las empresas, no tanto como vacas a las que ordeñarles impuestos, como árboles que hay que cuidar para que den frutos (p. ej., en términos de empleo, innovación, formación).
  • Sentido de pertenencia a la comunidad, deseo de contribuir
  • La movilidad, la falta de raíces geográficas potencia que se centren en el conocimiento, la adquisición de habilidades, el desarrollo personal, como bienes que pueden llevar consigo. La inversión en la propia formación tiene gran importancia (no para el currículo, sino para poder hacer cosas).
  • La enorme riqueza cultural que supone la llegada de inmigrantes desde todos los puntos del planeta, que facilita el conocimiento de primera mano de otros países, posibilita el encontrar personas que hablen casi cualquier idioma y abre las posibilidades de tener conexiones locales. En particular, hay muchísimos emprendedores, científicos, universitarios e ingenieros que hablan fluidamente el inglés.
  • Concepto de seguridad vital en el empleo, que en España se entiende de forma totalmente distinta. En Israel, tras el servicio militar los jóvenes suelen tomarse un año sabático para recorrer mundo con la mochila acuestas, ampliando miras, aprendiendo, observando y absorbiendo otros entornos. En todas sus fases formativas aprenden, y eso es mucho más importante que el “asegurarse una plaza” en una empresa.
  • La raíz profunda que tiene el foco del judío en cuestiones operativas, de corto plazo, más que en estrategia a largo, es, por un lado, de carácter histórico-cultural (empezando por la falta de una nación propia hasta 1948, las persecuciones y expulsiones de muchos lugares), y por otro puede ser influencia de la vida militar (objetivos muy concretos, constitución de grupos operativos para alcanzarlos, acción rápida y decidida, etc.) Presenta dos caras:
  1. El problema que supone crear una base sostenible en el tiempo, de grandes empresas
  2. La generación constante de emprendedores, que vuelven a la carga y repiten, aprovechando la experiencia ganada y reinvirtiendo las ganancias
  • La experiencia directa, inmediata y omnipresente de la incertidumbre, de que nada está garantizado – lo que ayuda a asumir riesgos (no se percibe tanta diferencia entre lo “seguro” y lo “incierto”)

La política y la estrategia-país

  • Los gobiernos se centran invariablemente en el apoyo al empresariado.
  • Fuerte desarrollo (especialmente desde los 90, fomentado por el gobierno) de capital riesgo abundante, activo y especializado, dispuesto a asumir riesgos. Esquema de riesgo compartido (85% gobierno, 15% incubador, quien tiene que allegar dinero y responsabilizarse de la inversión) efectivo para facilitar un gran apalancamiento del dinero invertido por el particular, pero con incentivos para una buena gestión. Ver aquí breve y clara descripción del esquema.
  • Defensa y tecnología son prioridad absoluta: la I+D+i son la base de la economía desde hace mucho tiempo (Israel invierte el 5% del PIB en esto, unas tres veces más que España – probablemente, sobre todo, lo importante es que invierte mejor: sobre esto, algo diremos más adelante –, y más del doble que el promedio de la OECD. V. informe del IMD citado más arriba, p. 40)
  • Israel es seguramente (cuestión a estudiar más despacio) uno de los poquísimos países en que el gasto público (como % del PNB) baja consistentemente (2003: 50,1%, 2010: 42,6% – página 22, de este informe).
  • Se trata de una economía abierta al mundo (más abajo se mencionan un par de factores que ayudan a que esto ocurra naturalmente)
  • Fuerte inversión extranjera (favorecida por el apoyo y la acción del lobby judío internacional, o, en general, judíos de la diáspora: sólo en EEUU se estima que puede haber unos 6 millones de judíos)
  • El sistema de emprendedores es uno de los puntales de la economía del país. Existe un marco general de incentivos automáticos para crear empleo de alto valor añadido. El ministerio de economía y finanzas dedica grandes esfuerzos a esto.
  • Existe un sistema estructurado de soporte y apoyo al emprendedor, basado en la colaboración entre los sectores público y privado, en el que el OCS (Office of the Chief Scientist) juega un papel decisivo
  • El sistema de incentivos fiscales y de apoyo al inversor extranjero y a emprendedores establecidos se mantiene independientemente del partido o coalición gobernante (sería interesante establecer un paralelo con la situación en España). El caso de Hewlett-Packard mencionado arriba es simplemente un ejemplo.
  • El desarrollo de sectores tecnológicos vinculados a la defensa provoca que crezcan estas empresas (especialmente importante en lo relacionado con comunicaciones, software, hardware y otras áreas especialmente importantes para la industria armamentística)
  • Para ellos es importante atraer inversión extranjera de alto valor añadido, en sintonía con una economía del conocimiento, con gran creatividad, y basada en la investigación, muy orientada desde la universidad. Las empresas están en los consejos rectores de las instituciones universitarias, para ayudar a establecer las profesiones que necesitarán a futuro.
  • Facilidades al lobby judío para que pudieran quedarse en el país, si lo deseaban (desde la Ley del Retorno)
  • El paso por el ejército, obligatorio para todos los ciudadanos (tres años ellos, dos ellas), al que se incorporan con 17 ó 18 años, supone una enorme y rápida maduración, pues desarrollan capacidad de liderazgo, trabajo por objetivos, colaboración en equipo, toma rápida de decisiones y ejecución, trabajo bajo presión. Gran aportación para la vida del emprendedor (en mi experiencia, hay también muchísimos ex-militares norteamericanos desempeñando cargos de responsabilidad en grandes compañías. Esto es clave en el caso israelí, pero sería tremendamente difícil de imaginar en España.)
  • Además, el aprendizaje tecnológico en el ejército es decisivo. Hay personas que llegan a pasar hasta 9 años en filas, y empiezan después en la universidad. La investigación en el ejército sigue un enfoque muy elaborado, orientado al mercado, nada acomodaticio (ver reportaje aquí).

La cultura empresarial – el estilo israelí de los negocios

  • Las empresas tienen, desde su concepción, ambición global y, por tanto, se basan en modelos de éxito internacionales. Esto es facilitado (u obligado) porque
  1. El mercado nacional es pequeño
  2. La salida “cómoda y fácil”, que es la primera vía de expansión, NO es viable en Israel (regímenes enemigos, falta de garantías, inseguridad jurídica): tienen que ir a EEUU, Europa, China…
  • El enfoque del emprendedor es, siempre, orientado a vender en 3 ó 5 años (NB: imteresante ver la caracterización de las incubadoras de S. Black; V. enlace al final) a una gran compañía. Dos aspectos a considerar aquí:
  1. En España, mucho emprendimiento es, realmente, autoempleo, de poca rentabilidad (con lo cual las cifras efectivas de actividad emprendedora, probablemente, son mucho menores que las oficiales).
  2. Desde el punto de vista del inversor, tiene una ventaja: no le cabe duda de que el emprendedor tiene el objetivo de vender rápidamente (esto implica que buscará un negocio de rápida rentabilidad y crecimiento). El “exit” es claro.
  • Gestión del fracaso muy distinta del caso español, donde aún se ve como una mancha en el historial. En Israel la expectativa es que aumenten las probabilidades de éxito. Esto hace más fácil lanzarse. Se asimila que, tratándose de actividades recurrentes, siempre habrá algún fracaso. Se considera lógico y natural, pues “nunca se puede saber todo” (cita literal).
  • Las universidades cuentan conoficinas de exportación“, que ayudan a poner en el mercado el resultado de las investigaciones, y tienen muy estrecho contacto con las incubadoras y empresas (BGU tiene acuerdos firmados con unas 150 empresas)

El caso de Gerium Medical.

Eyal Gerber nos cuenta el caso de esta nueva empresa (fundada en junio de 2011), dedicada a la espectroscopia para monitorización de pacientes, desarrolladora de un dispositivo para medición no invasiva de la bilirrubina en neonatos. Se trata de Bilicare, un dispositivo óptico que mide en la oreja. Es un caso que puede ser muy representativo del emprendedor típico en Israel (de hecho, esta industria es una de las más fuertes).

Recabaron 550.000 USD de capital riesgo, a partir del sistema de incubadoras israelí. Esta suma es un estándar. En este caso, de Naiot, con aprobación y aportación del OCS. Después, consiguieron un contrato por 100K USD con GE Healthcare para la distribución inicial del producto (right of first refusal), y la aportación de Finaves mencionada al principio.

Al final, llegaron a recoger algo más de 1,1 M, lo que les permitirá empezar pruebas clínicas en abril.

Es interesante resaltar que NO es un desarrollo original de Gerium, sino de la universidad Ben Gurion (donde estudió el mismo Eyal, y donde trabaja el padre del invento y creador del prototipo, el Dr. Jonathan Molcho; el equipo al completo, aquí). Eyal, en efecto, estuvo como un año buscando ideas en universidades, hablando con profesores, etc. Él conocía algo de este campo por sus estudios y primer empleo, pero tuvo que trabajar mientras tanto en un catering para subsistir.

En este caso, el Dr. Jonathan Molcho NO sabía cómo lanzar el producto, pero Moshe Gerber y su hijo sí. De esta forma integraron un equipo con los conocimientos necesarios. Es interesante comparar con la situación española:

  1. También aquí hay un problema (en las universidades y escuelas técnicas) de falta de experiencia con el mercado, pero en Israel se resuelve disponiendo de un elevado número de emprendedores, que se adelantan y van a ellas en busca de ideas, invenciones, etc. que lanzar.
  2. En España, normalmente, es necesario que el emprendedor tenga ya cierta experiencia en el sector concreto; en Israel, se benefician de las simbiosis con universidades y hospitales (de hecho, son líderes mundiales en el sector de salud)

Bilicare es usado ya en los principales hospitales. Como se puede entender, el mercado es mundial, porque es un problema mundial (aunque NO muy grande; v. más adelante). Si bien ya había competidores en el mercado (entre ellos, Philips), Gerium creyó que podía competir teniendo un mejor producto y, lo que es igualmente importante, creciendo rápidamente, aprovechando la abundancia de capital y la rapidez de su entrada.

Otro aspecto importante es la colaboración con los hospitales nacionales a través de la universidad (ellos pudieron hacer pruebas con unos 400 neonatos), en una operación en que todos ganan.

Han solicitado la patente del producto (esto es clave), y ya han llegado a un acuerdo exclusivo de licenciamiento con el mayor operador sanitario de Israel. Debe observarse que, en este caso, sí es muy importante (cualitativamente) el mercado local, ya que Israel cuenta con uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo.

Hay que tener en cuenta que el volumen del mercado mundial es de unos 100 MUSD, y se espera que llegue a unos 300 M USD. Al ser pequeño, resulta una ventaja la tipología de incubadoras israelíes, porque para ella este mercado es suficiente.

Típicamente, las incubadoras (que tienen vínculos con el negocio) traen un CEO al científico de la universidad y crean una compañía.

Parece que recientemente se ha introducido un esquema para que empresas existentes que quieren arriesgar NO tengan que asumir todo el riesgo: pueden pedir al OCS la mitad de la inversión necsaria. Así están invirtiendo muchas grandes empresas, aparte de otras pequeñas, como Gerium. Esto parece estar ayudando mucho a introducir innovación.

En general, en Israel, los business angels lo tienen más fácil, pues las deducciones fiscales son muy importantes: todas las inversiones son deducibles. Para capital semilla, esto es muy importante.

Adicionalmente, ahora se permite a las instituciones financieras (fondos de pensiones, etc.) que inviertan (hasta cierto límite) en VC (lo que aumenta, lógicamente, la masa de capital disponible para inversiones en innovación).

La idea de desprenderse de la empresa a corto plazo no es dolorosa para el emprendedor típico: sólo una de cada cien empresas sobreviven 5 años.

Experiencia de un empresario español con socios israelíes

Hablamos de MAT Holding, un holding, especializado en agua y productos fitosanitarios, con una facturación anual de unos 120 MUSD. Normalmente, con buenos resultados, y crecimiento.

Regaber nació cuando hace 30 años un accionista se fue a Israel, a ver “qué pasaba con el agua”, ya que allí, en los 60, se desarrolló la tecnología para exprimir hasta la última gota de agua que mencionamos al principio. Esto se hizo en lo que puede ser el prototipo de empresa familiar en Israel, un kibbutz, que fabrica un gotero.

Regaber consigue el acuerdo para la distribucion exclusiva en España de una tecnología que, por entonces, “ni estaba ni se la esperaba”. Tecnológicamente, se desarrolla con visión de mercado local (extrema aridez). El accionista de España tiene la visión de la oportunidad y lo introduce aquí. Esto, por cierto, es una mentalidad muy suramericana (llevar lo de Europa allí).

Netafim integra tres kibbutzim, que se unen para lanzar la innovación pero, para crecer, se vieron en la necesidad de encontrar fondo local de capital riesgo para conseguir los recursos necesarios para internacionalizarse. Ahora mismo, es una corporación multinacional, que sólo en España y Portugal NO tienen filiales propias. Esto es así porque se complementan muy bien, ya que los israelíes tienen una visión muy a corto plazo (como mencionábamos más arriba) y los españoles les ayudan aportando una más estratégica.

Aún hoy, el visionario que fue a Israel 30 años atrás es muy respetado por los israelíes, quienes siguen valorando la sinergia entre Netafim y Regaber.

Netafim, que ahora factura anualmente unos 800 M USD (con 3000 socios, que son los kibbutzniki) ha dado un paso más: han sustituido al fondo VC local por otro global, que es mayoritario.

El modelo España se ha implementado en los mercados más grandes, como EEUU.

Como reflexión global: la proximidad, el trato personal, son muy importantes. La confianza y competencia profesional, claves.

Regaber lleva mandando trabajadores allí mas de 30 años. Como resultado, conocen la realidad del país. Además, hacen de “embajadores”, algo que los israelíes valoran mucho. Es importante que van en toda circunstancia, y transmitiendo de primera mano qué pasa a los mercados, haciendo contactos, etc. Se han ganado así un gran respeto y se plantean incluso invertir en alguna compañía local israelí.

En España encuentran dificultades para hacer algo parecido, de tipo regulatorio, cultural…

Observaciones:

  1. Hay muchos proyectos en el OCS con países europeos, China y EEUU. Puedes tener buenas subvenciones y, en general, para invertir allí, habrá ayudas de todo tipo. Pau Relat conoce bien esto: si se quiere hacer algo conjunto, se puede (buscar España en la propia Web del OCS, buscar España para ver lo que tienes que hacer).
  2. Los israelíes y sus fondos salen fuera con emprendedores israelíes.
  3. A Pau Relat lo que menos le gusta es que (quizá más aún por ser un país pequeño) la discreción, la confidencialidad de la informacion es respetada de forma “limitada”… Es un punto en el que hay que ir con mucho cuidado.
  4. La interacción personal, la forma de hablar resulta un poco desconcertante. P. ej., puedes haber concluido una conversación con la impresión de que tienes un acuerdo, de que todo está claro… y al cabo de un rato te vienen, aparentemente, completamente insatisfechos… Hay altibajos formales y emocionales, difíciles de gestionar. El aspecto cultural requiere atención.
  5. “Informalidad”. Para hacerse una idea, el traje no se usa. Eyal, ni tenía – lo compró en Barcelona… no sabía cómo hacerse la corbata (y su padre, tampoco: fue su abuelo quién se lo explicó… por teléfono).
  6. Hablan muy directamente, de manera que pueden resultar groseros (y es así incluso en el ejército).

Del debate y preguntas finales:

¿Cómo se decidieron a lanzarse, sabiendo que había competidores fuertes?

Ellos vieron que no podían hacerlo solos, y miraron fuera para ver cómo entrar en mercados internacionales. Cuando Natus y GE Healthcare les contactaron, les hablaron del prototipo, y estuvieron muy interesados. Con lo que invirtieron pudieron demostrar que podían competir, al tener un socio potente (GE había confiado en ellos).

¿Cómo fue lo de entrar Finaves en Gerium?

Finaves les permitió entrar en España, porque no les alcanzaba con los 600K de la incubadora (éstas tienen este tope). Por otra parte, los VC suelen buscar mercados de miles de millones, y Gerium no podían tener más de una incubadora. Así, Finaves era una opción.

¿Qué valoración hace de la situación en España?

Eyal ha visto que hay muy buenos investigadores (estuvo por Barcelona, en la UPC). P. Ej., de dispositivos médicos ópticos muy avanzados. Él cree que hay muchas oportunidades, aunque es un reto sacar cosas de las universidades: hay que aprovecharlas.

Más enlaces y referencias:

Información general sobre el perfil emprendedor de Israel

Folleto para inversores de “Invest in Israel”, MOF (es español)

Los diferentes tipos de start-ups y los ecosistemas en que florecen

Startup Nation