Contra la corrupción en la empresa, toda ayuda es poca… pero es posible y necesario

La corrupción es un tema de permanente actualidad, por muchos motivos:

(1)     Es, sin lugar a dudas, uno de los principales problemas a la hora de hacer negocios en muchos de los países más atractivos en el contexto actual

(2)     En mayor o menor grado, se da en todos los países (Ver el estudio de Ernst & Young, European Fraud Survey 2011)

(3)     Tiene el potencial de destruir totalmente la confianza entre los actores de cualquier pacto, y crea una percepción generalizada de inseguridad, falta de fiabilidad y cinismo que hacen escéptico al público general sobre la sinceridad de legisladores y reguladores (y empresarios) cuando se manifiestan a favor del juego limpio, etc.

(4)     Distorsiona la competencia, y pasa por encima de las leyes del mercado

(5)     La lucha contra ella es compleja, porque los incentivos inmediatos, perceptibles, son muy poderosos, y los beneficios, a medio o largo plazo. Abandonar las prácticas “establecidas” puede dar vértigo a muchos responsables: ¿se hundirán nuestras ventas? ¿Tendremos que echar a nuestra gente?

(6)     Existen iniciativas de carácter mundial para luchar contra ella, y la determinación de ayudar a las empresas a hacerlo

(7)     NO basta la legislación. Hacen falta ciertas ayudas, asesoramiento y, finalmente, un cambio cultural de fondo (que sólo se producirá con el tiempo)

(8)     Tiene efectos persistentes: si has sido corrupto una vez, la reputación de tal permanecerá. Aquí aplica el refrán “Por un perro que maté, mataperros me llamaron”.

(9)     … (Aquí cada cual puede incluir sus propias consideraciones)

El pasado lunes, 23 de abril, tuvo lugar una sesión de continuidad en IESE, con el Prof. Antonio Argandoña, sobre la cuestión “¿Cómo pueden protegerse las empresas en entornos corruptos?”. Antonio Argandoña lleva muchos años en estos asuntos, y tiene diversas responsabilidades relacionadas con ellos.

Comentaré aquí sólo algunos aspectos que me han llamado la atención en el curso de la exposición, y algunas conclusiones y reflexiones de propia cosecha (no “imputables” a Argandoña). Los alumni de IESE pueden encontrar la presentación del Prof. Argandoña aquí, y un buen puñado de referencias y documentación de soporte y ayuda copiado al final de esta entrada.

Las principales ideas que yo resaltaré aquí son las siguientes:

– Tiene todo el sentido del mundo luchar por hacer tu empresa inmune a la corrupción, en todas las formas. NO es simplemente una cuestión de corrección política. Por un lado mitigas riesgos (muy serios) y, por otro, construyes una reputación y creas una ventaja competitiva.

– El entorno mundial hace esto mucho más fácil ahora – con medidas políticas, directrices, asesoramiento, documentación, etc.

– Sin embargo, no deja de ser difícil. En muchos casos NO se puede ser de entrada maximalista, sino que hay que proceder con cierta cautela (aquí se dirán cosas que NO puede decirse públicamente como responsable de una organización)

– La clave: hacer (relativamente) fácil competir SIN sobornar.

– Es fundamental tener una política COHERENTE, integrada con la ESTRATEGIA, y aplicarla SIEMPRE. La estrategia y la forma de operar pueden requerir CAMBIOS.

Para establecer el contexto, la pregunta inicial planteada por el ponente fue: “Hay corrupción en mi empresa. ¿Debo preocuparme?”

Motivos para hacerlo:

1) El artículo 445 del Código Penal, y otros equivalentes en multitud de países

2) El perjuicio causado a la reputación de la organización por prácticas corruptas de cualquier tipo (y, por extensión, a sus profesionales): el prestigio tarda mucho en adquirirse, y nada en desaparecer (V. caso Arthur Andersen: empresa que fue durante muchos años de referencia en cuanto a su código ético y el rigor de su aplicación…)

3) Daños económicos (multas, resarcimiento, prohibición de contratar en el sector público…)

4) En el fondo, el principal motivo es el siguiente: NO es una buena forma de gestionar una empresa: no es una ventaja competitiva sostenible (el soborno es replicable de forma trivial), no crea valor, no es una estrategia diferenciada y exitosa…

5) Es fácil entrar pero MUY DIFÍCIL SALIR.

Ante la dificultad que suponen, por un lado, los beneficios a corto de entrar en el juego (ganar contratos, cumplir con las cuotas de ventas, mantener los puestos de trabajo…), y el hecho de que las ganancias vienen a largo plazo, quizá conviene hacerse sistemáticamente una serie de preguntas y observaciones, que nos ayuden a crearnos un cuadro mental de cómo vamos a ser percibidos, como empresa… y como directivos y profesionales, y así CREAR UNA PREDISPOSICIÓN FAVORABLE A LA LUCHA:

  • ¿He tenido que manipular la contabilidad para esconder sobornos, etc.?
  • ¿Qué piensan los empleados, clientes, proveedores…?
  • ¿Qué mensaje transmites?  (¿Por qué no va a ser lícito defraudar a la empresa, engañar con las horas trabajadas, con los desembolsos hechos…?)
  • Los empleados sí se van a enterar…
  • Los mejores empleados y profesionales terminarán yéndose… y no será fácil incorporar a los más brillantes y ambiciosos. “¿Por qué voy a mancharme relacionándome con X.?”
  • Todo el mundo sabrá que “has pagado”: estás en la lista, y eso creará un incentivo para presionarte y que vuelvas a hacerlo…

Por otro lado, si has tenido la fortuna de librarte de la corrupción, pero en TU ENTORNO existe, también has de preocuparte:

  • Puedes quedarte “descolgado” (esto es, no consigues vender). No se puede jugar en desigualdad de condiciones.
  • El marco legal se deteriora (por inobservancia generalizada: lo hace todo el mundo)
  • Costes de operación más altos, para todos
  • Existe el riesgo de aparición de “especialistas”, “mediadores” organizados, que “llevan las relaciones” con entidades públicas, ayuntamientos, etc.

La parte positiva es que esto está cambiando, al menos en el sentido de que existen iniciativas globales (convención de la ONU de 2003), incluyendo el aspecto crucial de la recuperación de activos (devolución de dinero pagado/cobrado en paraísos fiscales, etc.), que hay muchas directrices y herramientas de ayuda, apoyos institucional, etc. (V. en el enlace a la presentación de A. Argandoña), pero la lucha contra la corrupción VA A REQUERIR MUCHO TRABAJO, y su INCORPORACIÓN A LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA como un factor esencial.

Un posible plan de acción debe contener ciertos elementos evidentes… y algunos menos políticamente correctos:

– Voluntad clara  e inequívoca, declarada y creíble desde arriba (comité de dirección, etc.)

– Declaración, comunicación: presencia constante en mensajes, informes, intranets… (el uso de ejemplos y contraejemplos prácticos con el análisis de las acciones erróneas o correctas adoptadas es muy efectivo)

– Se necesita un líder, con presencia constante y creíble (y debe ser una persona de peso, no un figurón)

– Compromiso de restitución: devolver lo indebidamente ganado (es un gran riesgo… sobre todo si no conoces el alcance real ni tienes constancia de que los mecanismos disponibles te permiten acotar los casos)

– La reflexión interna es clave: hay que convertir la honradez en una fortaleza, una ventaja competitiva.

– Tolerancia cero, sin excepciones. La obligación afecta a todos.

– Participación externa: colaboradores del Banco Mundial, auditores, supervisores externos, personal de la oficina comercial de la embajada, …

– … (V. materiales de la lista de referencia y en enlace incluido más arriba)

Una situación típica podría ser la siguiente:

– Llegas a una región concreta (donde es sabido que la corrupción es casi generalizada) para investigar cuál es la situación. Lo primero que preguntas es si estamos pagando…

– Generalmente, no es algo que los responsables de la región vayan a admitir abiertamente. Preguntas: si otros pagan, ¿por qué lo hacen? Esto te da una pista de por qué tu propia empresa está pagando…

– Averigua: ¿tenemos nosotros mejores productos o servicios? ¿Costes más bajos, mejor logística, más reconocimiento de marca…? Excepto que los ejecutivos locales puedan justificar creíblemente una clara ventaja competitiva, debes suponer que SÍ estás pagando…

– NO es realista, sin más medidas, cursar una orden perentoria para dejar de pagar inmediatamente: sin diferenciación ni ventajas competitivas claras, lo único que conseguirás será perder ventas y contratos (lo cual es negativo para todos: “uno que se puso digno está fuera del negocio, o sea que…”)

– Deberás, en primer lugar, aprovechar la situación para intentar mejorar tus productos y servicios, tu logística, reducir tus costes, hacer crecer tu marca… La pregunta es: ¿qué hace falta para no tener que pagar nunca?

– Puede que tardes años en poner en marcha las medidas necesarias pero, en cuanto estén listas, ha llegado el momento de decir que no se paga… y no pagar. Nunca más.

– Esto es importante porque, sin medios para operar, los directivos regionales verán esto como una presión arbitraria, como un brindis al sol… Es clave que tengan los medios para competir SIN pagar: les estás dando los medios para observar un comportamiento ético… y ganas credibilidad: “esto va en serio”

– En resumen, hay que dar armas para poder decir “no”

Una compañía grande tendrá que atacar el problema de manera integral, en muchas dimensiones (detalles en la documentación de ayuda del enlace de más arriba):

– Misión, visión y valores

– Análisis: de dónde venimos y a dónde vamos. ¿Qué queremos ser? ¿Cómo queremos que nos vean?; ¿De dónde puede venir el riesgo? ¿Hay posibles conflictos de intereses?

– Diseño de políticas y procedimientos. Esto es clave. P. ej., puedes tener dos aprobadores (uno de ellos legal, o asesor externo). Esto quita la presión de tener que pagar, introduce un testigo incómodo para el corrupto, reduce las oportunidades…

– Formación y control

– Correos nunca anónimos, siempre oficiales, con constancia del nombre y posición de la persona que trata con el cliente.

– Nunca dar teléfonos particulares. Que estén sujetas a posibles grabaciones todas las conversaciones.

– Apoyarse en otros ejecutivos; no trabajar solo. Reemplazar negociadores en caso necesario…

– (Muchas otras medidas de prevención en RESIST)

– Hay que conocer los diferentes aspectos de la corrupción (numerosísimos). Patrocinios y donativos a fundaciones, regalos y hospitalidad, pagos de facilitación, negocios e intereses personales de directivos y empleados (esto puede requerir escalado hacia arriba)… Algunas ideas y pistas:

  • Conocer las reglas de la ICC… y las ayudas que aportan
  • Hablar con empresas de referencia (p. ej., Accenture ya hace años tenía un programa muy avanzado y detallado, con formación regularmente refrescada a sus ejecutivos, casos prácticos comentados regularmente, declaración formal y periódica de cumplimiento por parte de todos los ejecutivos, etc.)

En resumen:

– Hay que aprovechar el impulso a favor para “limpiarse”

– Estar libre de corrupción va a ser cada vez más importante para competir

– Esto es parte integral de la estrategia y de las operaciones, y permea todo el día a día de la empresa: procedimientos, comunicaciones, etc.

– No se resuelve con un simple “ordeno y mando”: hay que poner los medios y facilitar la toma de las decisiones correctas

– Existe muchísimo material de apoyo, e instituciones que pueden apoyarte: ¡Aprovéchalas!

REFERENCIAS SUGERIDAS POR A. ARGANDOÑA (NB: están en el documento enlazado arriba; dado que algunos enlaces fallaban, los he corregido según me ha parecido oportuno)

Cámara de Comercio Internacional – ICC

Reglas de la ICC para combatir la corrupción: http://www.iccwbo.org/uploadedFiles/ICC/policy/business_in_society/State

ments/Reglas_de_la_ICC_para_Combatir_la_Corrupción_edicion2011.pdf

Figting Corruption: International Corporate Integrity Handbook

http://www.iccwbo.org/policy/anticorruption/icccgbdg/index.html

ICC Guidelines on Whistleblowing

http://www.iccwbo.org/uploadedFiles/ICC%20Guidelines%20Whistleblowing

%20%20as%20adopted%204_08(2).pdf

ICC Guidelines on agents, intermediaries and other third parties

http://www.iccwbo.org/uploadedFiles/ICC/policy/business_in_society/State

ments/195-

11%20Rev2%20ICC%20Third%20Parties%20FINAL%20EN%2022-11-

10.pdf

RESIST. Cómo hacer frente a la extorsión y a la incitación al soborno en

las transacciones internacionales

http://www.iccwbo.org/uploadedfiles/ICC/policy/business_in_society/pages/

RESIST_SP_text.pdf?terms=resist

Transparency International

Principios internacionales para contrarrestar el soborno

http://www.transparency.org/global_priorities/private_sector/business_princi

ples

Pacto Mundial de las Naciones Unidas

http://www.unglobalcompact.org/

Red Española del Pacto Mundial: Guía práctica para la gestión de riesgos y herramientas de implantación

http://www.pactomundial.org/index.asp?MP=16&MS=0&MN=1&textobusqueda=Guía%20práctica&tipo=1&TR=A&IDR=8&tipo=Contenido&id=460 World Economic Forum – Partnering Against Corruption Initiative (PACI)

http://www.weforum.org/issues/partnering-against-corruptioninitiative/index.html

Oficina Antifrau de Catalunya

http://www.antifrau.cat/

Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo

Antonio Argandoña y Ricardo Morel, La lucha contra la corrupción: una

perspectiva empresarial. Serie Cuadernos, Nº 4, Julio 2009.

http://www.iese.edu/en/files/Cuaderno%20N%C2%BA4%20Final_tcm4-

35716.pdf

“Estar” en medios sociales: sentido común + ayuda profesional… y tiempo

Muy interesante la sesión de continuidad de IESE  (10 de abril) sobre “Los medios sociales en España. La visión de la alta dirección” (en Twitter, #IESEsm; en la página de IESE ya está publicado el informe), facilitada por el profesor Julián Villanueva, y con la particpación de tres de los miebros del consejo asesor de 2011.

Se presentaron brevemente algunos resultados del estudio llevado a cabo a través de un cuestionario (que creo significativo: algo menos de 700 respuestas válidas) y, lo más interesante:

1.- Los 10 puntos en que José Luis Orihuela resumió lo que más le llamó la atención

2.- Los 9 errores más frecuentes en la gestión de los medios sociales (Prof. J. Villanueva)

3.- Las experiencias concretas de Campofrío, Iberdrola y Tuenti

4.- Un par de ideas de Rodrigo Miranda, de Shackleton Buzz & Press (fuera de programa)

Lo recogido creo que refleja, con bastante honestidad, cuál es la situación actual: es frecuente (y comprensible) la sensación de estar un poco perdidos, de no entender el lenguaje; hay incertidumbre; algunas crisis, y experiencias positivas…

Resumo brevemente los puntos anteriores, y comento finalmente mis conclusiones.

RESUMEN EJECUTIVO (para el que no quiera gastar tiempo)

– En muchas cosas estamos aprendiendo: hay que aceptarlo así y no frustrarse porque las cosas no salgan perfectamente a la primera. Esto, por cierto, ocurre siempre que se innova. Debe ser considerado “business as usual”.

– Una nueva etiqueta de relación, comunicación, presencia… se está formando (o más bien varias: depende del medio)

La comunicación es ahora un dominio que afecta a TODA la organización: todo lo que hace está potencialmente en los medios, quiera o no, y de todo hay que hablar

Nuevas habilidades de comunicación son necesarias, para todos: no sólo RRPP o marketing, no sólo los ejecutivos

– Como siempre, los objetivos y la estrategia son lo primordial, no las herramientas. Sin embargo, hay espacio de maduración para la selección, comprensión y uso de las métricas.

– Facilidad de acceso (“cualquiera puede estar”) no significa “low cost”: hacer las cosas bien requiere dedicar los recursos necesarios.

– La maduración de la comunicación 2.0 llevará a diferentes formas de estar: más cualitativas o cuantitativas, formales o divertidas, libres o reguladas, con predominio de unas plataformas u otras…

– Igualmente, debemos esperar una mayor maduración, estructuración de funciones, especialización, definición de procesos (en la línea de lo apuntado por Rodrigo Miranda)

Lo que le llama la atención a JL Orihuela (@jlori)

1) Los ejecutivos no usuarios (36%) no se sienten capacitados y no ven retornos. Los que sí lo son dedican pocos recursos y tienen demasiadas expectativas.

2) Déficit de estrategia digital. Casi el 30% están experimentando, están porque están los demás… El 60% tiene poca experiencia en medios sociales.

3) Dificultades para MEDIR: todavía es difícil. Existe la tentación de usar parámetros tradicionales, y no es lo mismo…

4) Community managers. Algo más de la mitad de los ejecutivos los tienen, pero el 30% no sabe muy bien lo que hacen. Percepción en muchos casos de que se trata de una destreza transversal que afecta a toda la organización.

5) Mandan Facebook, los blogs y Twitter. Después, Youtube, Flickr y Tuenti.

6) El uso es para informar y conversar (lo que resulta adecuado). A continuación, entretener y finalmente, vender. La selección de plataformas por objetivos es adecuada.

7) Equilibrio entre la prescripción profesional y la social (33% – 28%)

8) Existe una disonancia entre el objetivo de mejora de la reputación online y la poca importancia de su medición [puede ser por el punto 3), arriba].

9) Uno de cada cinco ha tenido alguna crisis de comunicación en internet. Lo positivo es que la resolución directamente con los consumidores en los medios sociales funciona muy bien (74% de los casos, con un 73% de satisfacción)

10) El tamaño importa: aumento de seguidores y tráfico en la página web (75%)

Errores detectados en la gestión de los medios sociales (Prof. Villanueva)

1) No hacer nada. Curiosamente, aunque la mayoría lo considera muy importante. Muchos estuvieron pero lo dejaron por no haberlo sabido hacer bien. Otros no se sienten preparados. Clave: entender que, si la marca es importante, YA ESTÁS.

2) “Estar de forma chapucera”: casi el 40% de los que tienen página en Facebook casi no la actualizan. Si se suma a contenidos mediocres, equivale a tener una tienda física mal arreglada, descuidada… Imagen de abandono. Muy dañino.

3) Falta de alineación con comercial y marketing (si se les pregunta, cada uno ve a la otra parte como un pequeño trozo de su propia área). Existencia de dos lenguajes. No es importante para la alta dirección.

4) Falta aprender a trabajar transversalmente: TI, servicio al cliente, comunicación… Asumir que al cliente le da igual la organización de la compañía, y se quejará igualmente.

5) Se exigen muchos objetivos. En el cuestionario, se pide todo, claro, pero, ¿se tiene claro por qué estamos? Estar para todo puede ser equivalente a no estar para nada. Foco.

6) Confundir la facilidad de acceso a los medios sociales con un coste bajo. El 63% quiere ganar notoriedad, pero eso no es fácil ni barato. Lo clientes NO quieren ser amigos. Además, hay mucho ruido – precisamente porque entrar es fácil –. Es difícil lograr “share of mind”. Se sobreestima el impacto y la facilidad para llegar a los clientes.

7) Como consecuencia de lo anterior, se ponen menos medios de los necesarios: presupuestos raquíticos. El 90% dedica a online menos del 50% del presupuesto y, del online, menos del 10% se invierte en medios sociales. El resultado es que hay mucha mediocridad en lo que se hace: nadie está ni entusiasmado ni desesperado…

8) Cada uno entiende a su manera el papel del community manager. Asunto importante, porque se puede esperar un papel decisivo en la estrategia de comunicación de la compañía de gente con muy poca experiencia, p. ej.

9) Se dice que se quiere escuchar al cliente, pero luego no se mide la reputación online.

Luego, tuvimos las experiencias y percepciones de tres de los participantes:

Jaime Lobera. Director de marketing de Campofrío.

Él mismo indica que fue convencido por A. Gallo cinco años atrás. “Los consumidores nos bajan de la nube cada día, pero sí hemos aprendido a escuchar lo que dicen”. Dedican mucho tiempo a escuchar, y menos al resto de cosas (esto se me antoja muy sensato: es lo menos arriesgado y lo que te aporta más valor).

Como persona de marketing, a él le parecía que era una gran oportunidad contar con herramientas que te permitieran escuchar directamente, sin intermediarios, a un coste tan bajo, y con una fiabilidad tan grande (“de forma salvajemente sincera”) a los usuarios. Posteriormente las incorporaron a sus procesos de marketing y comunicación.

Con respecto algunas métricas como los números de fans y followers, es un tanto escéptico para el caso de Campofrío: a él eso de los “amigos del chopped” le suena raro. “No queremos ser amigos de los amigos del chopped; ¡son gente muy rara!”

Desconfía de cosas que no son lógicas ni naturales. Entiende también que un gran número de visitas a webs (como la suya, básicamente informativa) más bien aburridas tampoco pueden ser un objetivo. Su rol es informar.

Por último, mencionó la convergencia  online/offline: intentan ser consistentes, buscan coherencia. Tienen resultados y alguna sorpresa. En general, les ayuda mucho. Algunas cosas que han hecho sí han generado bastante ruido Twitter, lo que les permite tomar el pulso de la calle: en cuestión de minutos u horas puedes tener mucha información.

Luis Gómez, director de Marca y de Responsabilidad Corporativa de Iberdrola

Fue la exposición más densa en contenido y, personalmente, la que encuentro más valiosa – precisamente por tratarse de una empresa que nunca va a estar en el territorio de las “love marks” (eso ya lo he comentado un par de veces), y representa, probablemente, a la mayor parte de los negocios.

En el caso de Iberdrola, hay una corporación única que controla todo lo que se hace mundialmente (a nivel comercial y de comunicación corporativa). Problema: no hay UNA, sino  muchas reputaciones. Al menos, tantas como “stakeholders” (no son iguales los puntos de vista del accionista del empleado, de las autoridades locales, de los proveedores, del regulador, de los socios… todos hablan).

Para Gómez:

1) Hay oportunidades: NO hay falta de publicidad, sino déficit de comunicación. Grandes posibilidades de mejorar.

2) La comunicación unidireccional se hace bien, pero no así la bidireccional (y menos, en tiempo real)

3) El mundo de la electricidad es muy complejo. Muchos temas (incidencias) son muy personales (de ahí que se terminen resolviendo en mensajes privados, etc.)

4) Ya se hablaba de Iberdrola: estaban ahí los clientes, hablaban de ellos en blogs, en Facebook. Eso sí, hay que dimensionarlo, categorizar, clasificar, evaluar...

Tuvieron la idea de aprovechar la junta de accionistas para lanzarse en RRSS (Twitter, Slideshare, Youtube…), pero tuvieron que vencer un sinfín de dificultades (el negocio eléctrico está muy fuertemente regulado, y todas las compañías cotizadas – especialmente si estás en todos los mercados de valores importantes – están sujetas a innumerables restricciones en cuanto a lo que pueden comunicar, a quién, por qué canales y cuándo…) Tenían que ir con los abogados por delante, en tiempo real… Todas las presentaciones debían ir (actualizándose, incluso) con todas las salvaguardas y advertencias legales…

Al final les autorizaron a transmitir por Youtube la junta (primera de su clase en España).

Tiene un blog de información corporativa de Iberdrola (probablemente esto es relativamente sencillo de gobernar), y sacaron también una página FB, aprovechando para agregar todo lo que había en FB por todo el mundo…

Automáticamente, empezaron a preguntarles  muchas cuestiones del área comercial, y tuvieron que sacar una cuenta Twitter para gestionarlo (con la mayoría resuelto privadamente). A los usuarios, tener pruebas por escrito de las comunicaciones, un vehículo gratuito y rápido, les gustaba.

Lo usan mucho, p. ej., para informar de posibles problemas en zonas que se conoce que son de riesgo en su negocio (por tornados, etc.), cuestiones específicas de parques eólicos y similares. Están haciendo ya muchas cosas.

En lo que se refiere a la medición, NO buscan un ROI, sino cumplir objetivos concretos. No persiguen tener muchos seguidores, p. ej., sino ver qué preguntas hay, dar una visión de lo que se comenta…

Esto sí lo controlan muy de cerca: salen todos los días en los medios, y trabajan mucho todo lo que es riesgo reputacional. Entienden que siempre va a estar ahí, que es algo que hay que aceptar, y se trata de que, en caso de que estalle, sea lo mínimo.

Visión doble: las crisis son fácilmente comunicables, pero la reputación es lo que queda… Si el Reputation Institute te baja un punto, recuperarlo es carísimo.

En resumen, su enfoque es muy cualitativo (aunque a mí me parece inteligente y práctico). ¿Quizá empezamos a ver una segmentación de uso especializado según la “sociabilidad”, “lovabilidad” del negocio, su grado de regulación…?

Sebastián Muriel, VP Corporate Affairs Tuenti.

Tuenti tiene clarísimo que los SM nacen para la comunicación entre personas, no con las marcas. Poco a poco, con el aumento del uso, parece que esto se olvida…

Muchos creen que no se habla de ellos (cuestión que se repite: que tú no escuches no hace que los demás no hablen, y otros les oigan…)

El tiempo medio de uso de Tuenti es muy superior al de otros, y esto está relacionado con el ruido que percibe el usuario. El engagement depende de lo útil que resulta la red.

Dado que se trata de sitios donde la gente habla con la gente, quien quiera tener impacto ha de tener una conversación muy diferente de la de otros medios. No se puede “colgar” lo mismo en todas las RRSS (¡ojo a los CM!).

Para que te hagan caso, con tanta gente ahí, hay que ser muy diferente: CREATIVIDAD. Él propone un enfoque más cualitativo, y ve interesante un panorama de un posible choque del enfoque basado en métricas y otra más cualitativo.

La adaptación al usuario es crucial: quienes usan adecuadamente Tuenti llegan mucho mejor a sus usuarios… “Esta gente no es sólo que esté en otros medios: es que ni Twitter lo leen igual que nosotros”.

Por último, llama la atención sobre la proliferación de herramientas, que están removiendo el panorama y haciendo que el segundo de atención esté muy caro.

Mensajes: Seleccionar. Tener clara la estrategia y los objetivos.

Por otra parte, los usuarios más jóvenes saltan constantemente de plataforma, y éstas surgen cada poco. “La única métrica real es el tiempo que pasa el usuario en las RRSS”, y pone el ejemplo de Whatsapp.

Tuenti prevé una conversación centrada en la gente más importante para cada uno, sin ruido inútil, móvil. Por tanto, habrá que plantear cosas en dispositivos totalmente diferentes… Ahí hay que ser muy ágiles para reaccionar.

“Si todo está controlado, es que no vamos lo bastante rápido…”

… y del turno de debate/preguntas.

Me quedaré aquí con las conclusiones fundamentales:

– Los medios sociales te permiten saber inmediatamente cómo “respira” el público, comprobar si el sentimiento es positivo e INCORPORAR EL POSICIONAMIENTO a los productos

Las reacciones en la red son mucho más intensas que en otros medios: más información (menos espacio para la interpretación)

– Hay muchísimas herramientas gratuitas para escuchar y medir. La barrera de entrada está en la pereza… o los prejuicios. Las agencias te pueden ayudar: la inversión merece la pena.

– No obsesionarse con “estar” (si Tuenti no es adecuado, no hay por qué estar): se debe ser coherente con la estrategia, tener claro si se trata de parte importante de los objetivos y, en caso afirmativo, dedicar los recursos necesarios. Objetivos, no herramientas.

– Hay casos en que los medios sociales pueden servir, ante todo, para informar e instruir al público. En compañías cotizadas, p. ej., la comunicación te viene dada.

– Hay que escuchar, monitorizar todo lo que se pueda, pero hay que aceptar que no se puede controlar todo

– El CM como habilidad transversal: ahora mismo hay una necesidad puntual de una competencia escasa, pero eso pasará, y todos deberemos aplicarla diariamente. Todos seremos “community managers” (aunque otros piensan que se trata de perfiles muy diferentes del de marketing y comunicación tradicional)

A mí me parecieron interesantes un par de reflexiones de Rodrigo Miranda, de Shackleton:

– El posible rol de las agencias digitales de comunicación en formar, ayudar a las empresas a “digitalizarse”, a familiarizarse con el mundo de la comunicación 2.0, a construir sus organizaciones internas. En resumen, promover la profesionalización, hacer una disciplina de la persencia en medios sociales.

– En el caso de Shackleton, ellos tienen grupos separados, especializados, para las diferentes funciones: monitorizar, para saber lo que se dice en los distintos medios, análisis del sentimiento y extracción de métricas pertinentes y, por último, optimización y posicionamiento (p. ej., SEO: para aparecer en las primeras posiciones con las noticias, opiniones, etc. más interesantes para la compañía). Operaciones susceptibles de un enfoque ingenieril.

CONSECUENCIAS Y REFLEXIONES:

– Cuando decimos que la comunicación 2.0 es otra cosa, entre otras cosas, lo es para TODOS. En particular, mucha gente que antes NO estaba expuesta a medios tradicionales (prensa, radio, TV, etc.), ahora puede estarlo en medios sociales, y con muchísima visibilidad. P. ej., agentes de atención al cliente (a lo mejor antes sólo visibles para el que llamaba), desarrolladores de producto, diseñadores…

El caso de los empleados es muy interesante porque pueden dar gran credibilidad ante el público, por una parte, pero son difíciles de engañar (y, previsiblemente, sólo van a funcionar bien cuando voluntaria y espontáneamente quieran estar ahí – no va a bastar con el temor a perder el puesto de trabajo para moverles a contribuir… -) Nótese que este tipo de comunicación que antes, quizá, tal vez tenían sólo con amigos y familiares cercanos (que venían a ser “privilegiados” por su relación con estas “gargantas profundas”), ahora pueden tenerlas con TODOS los clientes (y proveedores, socios….)

Puede que las compañías deban ponerse de acuerdo con sus empleados para que cada cual pueda participar de acuerdo con (a) sus propias capacidades [a unos se les darán unos medios mejor que otros] y habilidades de comunicación (b) la adecuación del medio para el trabajo [para algunas cosas serán más adecuados los blogs, para otros Twitter o Facebook] (c) las prioridades de comunicación y servicio.

– Esto hace que la formación, la adquisición de habilidades de comunicación en este nuevo entorno no sea cosa sólo del CEO (con su blog, su Twitter y lo que se quiera), de PR, de marketing… Ahora todo el mundo, empezando por las organizaciones de soporte, el área de IT, etc. VA A TENER  QUE ESTAR.

Realmente, dentro de una compañía hay muchos papeles diferentes, y no es razonable pensar que un CM pueda hablar igual de inversiones, de estrategia de producto, de posibles problemas con tal  o cual producto…: hay que poder hablar de todo lo que afecta a la compañía, no sólo de lo que marketing o RRPP corporativas quieran hablar.

– Hablamos de la necesidad de ir adquiriendo una nueva etiqueta: durante miles de años el ser humano ha adaptado sus normas de cortesía, su presencia ante los demás al entorno inmediato, cercano. Inicialmente, oral, y luego extrapolado a la comunicación escrita personal (correspondencia), y posteriormente, masiva (pero unidireccional y desde pocos medios).

Ahora, nuestro “entorno cercano” es virtualmente todo el mundo. Y no sólo eso: lo que decimos queda registrado, lo que tiene una importancia fundamental. Todo esto nos está llevando a ir descubriendo poco a poco unos nuevos modales, que debemos observar.

– El hecho de que en plataformas diferentes los usos consagrados sean tan diferentes (pensemos, p. ej., en el caso de Twitter, donde se ha creado espontáneamente toda una etiqueta, un estilo de comunicación muy específico) va a llevar a la necesidad de adaptar los contenidos para cada una de ellas: en tono, frecuencia, densidad… Seguramente no todo el mundo podrá hacer de todo.

– Esto va a hacer la estrategia de comunicación mucho más compleja.

– Igualmente se complica la tarea de hacer seguimiento de medios. El “clipping” de prensa va a ser otra cosa: no basta con vigilar a un puñado (todo lo amplio que se quiera, pero limitado) de medios, sino que hay cientos de millones de personas que pueden hablar potencialmente de ti…

– Un enfoque científico y bien estructurado, como el que indica R. Miranda, puede ser clave, y representar un estadio de madurez que las compañías han de alcanzar cuanto antes. Las agencias especializadas pueden ayudar de múltiples maneras: conocen los puntos calientes, las herramientas adecuadas, las etiquetas de cada medio, qué se puede medir…

– En lo que se refiere a la monitorización hay, al menos, dos dimensiones:

(1) Conocer todos los medios sociales donde puede estar la “masa” (Facebook, Twitter, etc.), que puede ser donde más pueden aportar los especialistas actuales en medios sociales e internet

(2) Conocer dónde están los “caladeros” de opinión especializada, sectorial, con un peso más importante para los especialistas, analistas de tu mercado o industria (más cualitativo, pero igualmente importante: aquí es donde los especialistas de cada sector se moverán mejor, ya que puede tratarse de foros o páginas de nicho que no se posicionen muy bien en buscadores, o que ni siquiera sean indexados – acceso restringido, p. ej. -)

– La estrategia, en su conjunto, debe ser también más consciente, más estructurada (si no lo es más es porque aún estamos aprendiendo). Hay que marcar objetivos y priorizar, saber qué vamos a medir y por qué (hay que saber qué significan las métricas), elegir los mix de medios sociales adecuados para cada cosa, definir el contenido y todo de la comunicación, a quién nos dirigimos y para qué…

And is this counteroffer a good or a bad idea?

I just had an interesting experience with Movistar a couple of days ago. It seems simple, but I would like to note down a couple of thoughts.

BACKGROUND

I had decided some time ago to cancel the contract for the 3G mobile dongle I had with them. Why? I very seldom use it and, truth be said, in the places where you DO need it, the quality of the connection is really poor and the download speed is simply unacceptable (I had never before seen speeds in the range of 1 Kb/s – and maybe the thing was rounding up the figure, by the way!)

Of course I did not want to pay for the lock-in (the dongle was subsidized, so you have a binding period), therefore I waited till the lock-in expiration date.

SO…

I first tried the web, of course but when I got to the line information – oops! It was not working (it might have worked out that way by design – I mean, I was logged in, so they could probably check all previous contact history and ‘subtly’ redirect me to the call center).

So, I called. After the first agent identified me and learnt that I wanted to cancel the line, she put me through to the cancellations department. This was almost immediate.

WHAT MOVISTAR DID…

After re-confirming my identity, the second agent asked whether I had ADSL with them (which I do) and, after checking the fixed line number and confirming that I was ‘eligible’, the agent pretty straightforwardly (read: immediately) offered me to keep the dongle at no cost for as long as I kept the ADSL service, with a reduction to 100 MB of the maximum speed [1].

The idea (well, the official selling message) is that, when you are not at home, you keep some connectivity with you (this is no breakthrough: for instance, many years ago operators started to apply to your outgoing mobile costs the same rates that applied to calls made from home, e. g., flat rates for domestic calls, if you were home – well, actually, close enough, of course: this is based on multilateration and/or other alternative techniques, although multilateration is less intrusive).

SOME REFLECTIONS:

– Apparently, this is something that happens a lot, and Movistar prepared the process some time ago (no improvisation on the side of the agent, I can tell you!). Important:

  • You sense that they appreciate your time (at least in my case): she was really diligent!
  • They have immediate access to all information and checks needed. This is especially important when the customer’s initial mood is bad and you want to win him back!

– The script and communication is well crafted and delivered: you get immediate confirmation that you will have no costs (this is what you wanted!) and then they right away explain the benefits. Straightforward and to the point. Very important: you do not get the impression of careless folks sticking to a script (though, of course, there is one behind). Maybe one of the first evidences of the effectiveness of moving some customer care activities back from offshore locations?

–  It is good for me, as a customer: I keep some extra connectivity at zero cost…

– … or maybe simply not bad: prices give information about the value of goods & services. They would probably got some had they priced it at, say, 0.5€ month. My guess is that they know that any non-zero price would be a non-starter [2] and do not want any bargaining… It’s not worth the cost – not even of the CC agent’s time [3].

– Maybe avoiding discussions on price altogether is a good way to go down the price squeeze path. Thus far, Movistar has been quite good at maintaining very sound margins, despite the increasing concurrence.

– Probably the most important thing from a customer satisfaction perspective is that it creates a positive experience of the relationship, whereas they started from a negative mood (I perceived that the service was not worth the money). +1.

– Would not you like to know how ‘eligibility’ is established? I would probably start by calculating it simply based on client baseline margin (ADSL, other mobile lines), the lost profit (of not charging by the dongle), and the cost of acquiring/regaining a customer (which I believe only goes down when, as in the case of a relative of mine, you already went pretty much through all operators in the market… or had an even worse experience with your new operator [3])

– It may help Movistar lock me in the ADSL (but not much, since I was willing to drop it altogether), and somehow help ‘fend’ me from competitors coming it via mobile GSM offers

– They keep the number (because I am not asking for a portability: this would have been, by the way, much more of a hassle for them)

–  It also helps them with other general metrics which market & financial analysts track and use to value companies & assess their performance, strategy, etc. (total number of lines, etc.)

– From a network resources utilization perspective, this means nothing for them (assuming the device works, you eat up the 100 MB quite quickly, and then you are probably served on a best-effort basis)

– They seem to be using quite effectively the fact that, for the most part (if not all) the network infrastructure used by ADSL is already amortized

– I would love to have some insights as to the internal calculations performed by the company, and the algorithms used to figure out profitability of ALL commercial actions!

– Both mobile and ADSL are segments where Movistar is seriously challenged by other operators, so these measures probably generate some synergies and help the company in defending BOTH

– It is going to be increasingly difficult for pure play mobile operators to compete at a global level. My guess is that the big players will be those with all network types (including FTTH) , offering TV, video, fixed & mobile internet & other data services.

WHICH ISSUES MAY BE AT STAKE HERE?

– Movistar’s need to cut ADSL market share erosion as much as possible while fiber customer acquisitions take up (Movistar would like to move all ADSL customers to fiber, of course, but pure-play ONO and others also want to take them)

– The fight for mobile market share

– Reduction of retention costs

– Leveraging existing technology & capabilities (OSS & BSS systems) to quickly respond to market pressures…

-…

NOTES:

[1] The typical contract gives you a certain amount of data (I had formerly 500 MB/month) that you can download at maximum speed (a few MB/s – the actual figure can vary a lot, of course). After you have downloaded it, the speed simply drops to what is probably a useless one for all practical purposes.

[2] Maybe the agent had some earlier info about my intention: I had called some time ago, but did not cancel at that time due to the lock-in penalty I would have had to pay. As for service value for the customer: you can get some interesting information by combining how much I do NOT want to pay for cancellation and how much I am willing to pay as part of the normal service (till the right moment comes to do away with it). Now, I suspect that some of these decisions are sort of ‘principle-based’, not necessarily the result of cold calculation, e. g., “They’re not going to make a profit out of my dissatisfaction!”

[3] By the way, accurately calculating individual product profitability (e. g., ADSL Internet, Imagenio, mobile line, etc.) vs. package profitability and how you create or destroy value has always been important, of course. Maybe we should start attaching specific value to the dependencies or connections between the items, and not the individual products?

[4] I do not know to what extent the phenomenon has been analyzed, but I am pretty sure that whenever you create a bad experience with a new customer (e. g., after a porting) you automatically reduce the cost for winning back the customer for the FORMER operator. This probably needs some statistical analyses, but it could give you an edge if you can somehow track/monitor former customers’ dissatisfaction (e. g., scanning social media)

La sociedad del emprendimiento y la innovación. Israel. ¿Qué puede aprender España?

Notas e ideas para reflexionar sobre:

  • Lo que puede hacer el emprendedor…
  • Lo que puede hacerse desde el gobierno…
  • Los cambios de mentalidad que se necesitan…
  • El papel de la educación, y cómo debe tomarse…

Introducción: el milagro israelí desde el punto de vista económico, tecnológico, científico…

Con sólo 7 millones de habitantes (del orden del 1/1000 de la población mundial), más de la mitad del territorio desértico, desprovisto de recursos naturales, y peninsularmente rodeado de enemigos, Israel tiene más empresas per cápita que ningún país del mundo, y es (hoy en día) el tercero por empresas listadas en el Nasdaq. Es asimismo el tercero en número de patentes registradas en EEUU.

En el tercer trimestre de 2011, la tasa de paro estaba en el 5,6%, con un máximo histórico del 11,40% (1992). Muchos otros datos de gran interés acerca del nivel científico, educativo y empresarial (no cita las fuentes), aquí.

Según el IMD World Competitive Yearbook 2011, citado por el ministerio de finanzas de Israel, Israel ocupa el primer lugar mundial en las categorías “IT Skills”, “Central Bank Policy”, “Flexibility and adaptability”, “Entrepreneurship”, “Total expenditure in R&D as % of GDP” y “Scientific Research”, y es segundo (tras EEUU) en las categorías “Venture Capital” e “Innovative capacity”.

El contexto económico de Israel es, desde hace tiempo, el de una economía de éxito y es posiblemente el caso que mejor ilustra cómo las dificultades propician la explosión del potencial (ya lo apunté aquí). En el informe citado puede constatarse cómo salió de la crisis ya en 2010, cómo su prima de riesgo mantiene una tendencia a la mejora en los últimos 20 años y, con raras excepciones, se mantiene en la senda de crecimiento (con un 4,8% en 2011), a pesar de estar condicionado por el conflicto permanente con sus vecinos, como refleja toda la política estatal.

Esto es muy notable y, desde la perspectiva española, aún más (nos ahorraremos una depresión si omitimos la comparativa). ¿Qué es lo que hace tan especial a Israel?

Lo que nos cuentan los que han estado allí… y los mismos israelíes

Para hablar de esto, el pasado 15 de marzo tuvo lugar en el campus de Madrid del IESE una sesión de continuidad moderada por el profesor Albert Fernández, y con la participación de Pau Relat, consejero delegado del grupo MAT Holding, al que pertenece Regaber con más de 30 años de experiencia trabajando con israelíes. En su caso, colaboran con socios israelíes desde que trajeron a España por primera vez la moderna tecnología de riego por goteo (inventada por Simcha Blass en los 60).

Fue invitado especial Eyal Gerber, emprendedor, estudiante de 2º año del MBA en IESE, cofundador (con su madre) de la empresa, Gerium Medical.

IESE está también involucrado a través de los fondos Finaves II y Finaves IV (ver aquí  más información sobre Finaves), que han invertido asimismo en ellos.

Tesis:

La extraordinaria base de emprendedores de Israel es el resultado de la cooperación sinérgica de una serie de factores históricos, culturales y sociopolíticos. Para países que no hayan estado sujetos a la tensión existencial de Israel puede ser enormemente complicado replicar el modelo, pero sí hay medidas que se pueden tomar desde el punto de vista político, aunque es una apuesta a largo plazo.

Factores clave en el caso israelí

Algunos hechos destacados reseñados por Pau Relat pueden darnos algunas cosas sobre las que reflexionar a los españoles. Ciertamente, hay aspectos que escapan a la política, pero sí hay cuestiones en que pensar, y ver hasta qué punto no estamos, con la mejor intención, destruyendo nuestras propias capacidades.

La cuestión histórico-cultural

  • Culturalmente, en Israel, ser empresario o emprendedor es un marchamo de prestigio, de status social (en España, casi un estigma), de creador de riqueza y promotor del avance científico y tecnológico (en España, el discurso del “perverso empresario explotador de los trabajadores” sigue siendo el predominante entre los sindicatos y los predominantes medios de la izquierda política, en general). Los jóvenes universitarios israelíes quieren crear su propia empresa, asumiendo los riesgos asociados, y el entorno familiar y social lo aprueba.
  • En general, la cultura de la supervivencia, de la independencia y autosuficiencia (por oposición al deseo de protección externa predominante en España)
  • Está bien visto trabajar en nuevas empresas (en España, en general, es mucho más prestigioso, en general, hacerlo en las grandes compañías – también relacionado con el deseo de seguridad –)
  • Las “políticas sociales” NO son las que marcan la agenda política del país. P. ej., señala el profesor Fernández  que cuando Hewlett-Packard entró en Israel, estuvo varios años sin pagar impuestos. ¿Cuál habría sido la reacción en España? Quizá debemos ver a las empresas, no tanto como vacas a las que ordeñarles impuestos, como árboles que hay que cuidar para que den frutos (p. ej., en términos de empleo, innovación, formación).
  • Sentido de pertenencia a la comunidad, deseo de contribuir
  • La movilidad, la falta de raíces geográficas potencia que se centren en el conocimiento, la adquisición de habilidades, el desarrollo personal, como bienes que pueden llevar consigo. La inversión en la propia formación tiene gran importancia (no para el currículo, sino para poder hacer cosas).
  • La enorme riqueza cultural que supone la llegada de inmigrantes desde todos los puntos del planeta, que facilita el conocimiento de primera mano de otros países, posibilita el encontrar personas que hablen casi cualquier idioma y abre las posibilidades de tener conexiones locales. En particular, hay muchísimos emprendedores, científicos, universitarios e ingenieros que hablan fluidamente el inglés.
  • Concepto de seguridad vital en el empleo, que en España se entiende de forma totalmente distinta. En Israel, tras el servicio militar los jóvenes suelen tomarse un año sabático para recorrer mundo con la mochila acuestas, ampliando miras, aprendiendo, observando y absorbiendo otros entornos. En todas sus fases formativas aprenden, y eso es mucho más importante que el “asegurarse una plaza” en una empresa.
  • La raíz profunda que tiene el foco del judío en cuestiones operativas, de corto plazo, más que en estrategia a largo, es, por un lado, de carácter histórico-cultural (empezando por la falta de una nación propia hasta 1948, las persecuciones y expulsiones de muchos lugares), y por otro puede ser influencia de la vida militar (objetivos muy concretos, constitución de grupos operativos para alcanzarlos, acción rápida y decidida, etc.) Presenta dos caras:
  1. El problema que supone crear una base sostenible en el tiempo, de grandes empresas
  2. La generación constante de emprendedores, que vuelven a la carga y repiten, aprovechando la experiencia ganada y reinvirtiendo las ganancias
  • La experiencia directa, inmediata y omnipresente de la incertidumbre, de que nada está garantizado – lo que ayuda a asumir riesgos (no se percibe tanta diferencia entre lo “seguro” y lo “incierto”)

La política y la estrategia-país

  • Los gobiernos se centran invariablemente en el apoyo al empresariado.
  • Fuerte desarrollo (especialmente desde los 90, fomentado por el gobierno) de capital riesgo abundante, activo y especializado, dispuesto a asumir riesgos. Esquema de riesgo compartido (85% gobierno, 15% incubador, quien tiene que allegar dinero y responsabilizarse de la inversión) efectivo para facilitar un gran apalancamiento del dinero invertido por el particular, pero con incentivos para una buena gestión. Ver aquí breve y clara descripción del esquema.
  • Defensa y tecnología son prioridad absoluta: la I+D+i son la base de la economía desde hace mucho tiempo (Israel invierte el 5% del PIB en esto, unas tres veces más que España – probablemente, sobre todo, lo importante es que invierte mejor: sobre esto, algo diremos más adelante –, y más del doble que el promedio de la OECD. V. informe del IMD citado más arriba, p. 40)
  • Israel es seguramente (cuestión a estudiar más despacio) uno de los poquísimos países en que el gasto público (como % del PNB) baja consistentemente (2003: 50,1%, 2010: 42,6% – página 22, de este informe).
  • Se trata de una economía abierta al mundo (más abajo se mencionan un par de factores que ayudan a que esto ocurra naturalmente)
  • Fuerte inversión extranjera (favorecida por el apoyo y la acción del lobby judío internacional, o, en general, judíos de la diáspora: sólo en EEUU se estima que puede haber unos 6 millones de judíos)
  • El sistema de emprendedores es uno de los puntales de la economía del país. Existe un marco general de incentivos automáticos para crear empleo de alto valor añadido. El ministerio de economía y finanzas dedica grandes esfuerzos a esto.
  • Existe un sistema estructurado de soporte y apoyo al emprendedor, basado en la colaboración entre los sectores público y privado, en el que el OCS (Office of the Chief Scientist) juega un papel decisivo
  • El sistema de incentivos fiscales y de apoyo al inversor extranjero y a emprendedores establecidos se mantiene independientemente del partido o coalición gobernante (sería interesante establecer un paralelo con la situación en España). El caso de Hewlett-Packard mencionado arriba es simplemente un ejemplo.
  • El desarrollo de sectores tecnológicos vinculados a la defensa provoca que crezcan estas empresas (especialmente importante en lo relacionado con comunicaciones, software, hardware y otras áreas especialmente importantes para la industria armamentística)
  • Para ellos es importante atraer inversión extranjera de alto valor añadido, en sintonía con una economía del conocimiento, con gran creatividad, y basada en la investigación, muy orientada desde la universidad. Las empresas están en los consejos rectores de las instituciones universitarias, para ayudar a establecer las profesiones que necesitarán a futuro.
  • Facilidades al lobby judío para que pudieran quedarse en el país, si lo deseaban (desde la Ley del Retorno)
  • El paso por el ejército, obligatorio para todos los ciudadanos (tres años ellos, dos ellas), al que se incorporan con 17 ó 18 años, supone una enorme y rápida maduración, pues desarrollan capacidad de liderazgo, trabajo por objetivos, colaboración en equipo, toma rápida de decisiones y ejecución, trabajo bajo presión. Gran aportación para la vida del emprendedor (en mi experiencia, hay también muchísimos ex-militares norteamericanos desempeñando cargos de responsabilidad en grandes compañías. Esto es clave en el caso israelí, pero sería tremendamente difícil de imaginar en España.)
  • Además, el aprendizaje tecnológico en el ejército es decisivo. Hay personas que llegan a pasar hasta 9 años en filas, y empiezan después en la universidad. La investigación en el ejército sigue un enfoque muy elaborado, orientado al mercado, nada acomodaticio (ver reportaje aquí).

La cultura empresarial – el estilo israelí de los negocios

  • Las empresas tienen, desde su concepción, ambición global y, por tanto, se basan en modelos de éxito internacionales. Esto es facilitado (u obligado) porque
  1. El mercado nacional es pequeño
  2. La salida “cómoda y fácil”, que es la primera vía de expansión, NO es viable en Israel (regímenes enemigos, falta de garantías, inseguridad jurídica): tienen que ir a EEUU, Europa, China…
  • El enfoque del emprendedor es, siempre, orientado a vender en 3 ó 5 años (NB: imteresante ver la caracterización de las incubadoras de S. Black; V. enlace al final) a una gran compañía. Dos aspectos a considerar aquí:
  1. En España, mucho emprendimiento es, realmente, autoempleo, de poca rentabilidad (con lo cual las cifras efectivas de actividad emprendedora, probablemente, son mucho menores que las oficiales).
  2. Desde el punto de vista del inversor, tiene una ventaja: no le cabe duda de que el emprendedor tiene el objetivo de vender rápidamente (esto implica que buscará un negocio de rápida rentabilidad y crecimiento). El “exit” es claro.
  • Gestión del fracaso muy distinta del caso español, donde aún se ve como una mancha en el historial. En Israel la expectativa es que aumenten las probabilidades de éxito. Esto hace más fácil lanzarse. Se asimila que, tratándose de actividades recurrentes, siempre habrá algún fracaso. Se considera lógico y natural, pues “nunca se puede saber todo” (cita literal).
  • Las universidades cuentan conoficinas de exportación“, que ayudan a poner en el mercado el resultado de las investigaciones, y tienen muy estrecho contacto con las incubadoras y empresas (BGU tiene acuerdos firmados con unas 150 empresas)

El caso de Gerium Medical.

Eyal Gerber nos cuenta el caso de esta nueva empresa (fundada en junio de 2011), dedicada a la espectroscopia para monitorización de pacientes, desarrolladora de un dispositivo para medición no invasiva de la bilirrubina en neonatos. Se trata de Bilicare, un dispositivo óptico que mide en la oreja. Es un caso que puede ser muy representativo del emprendedor típico en Israel (de hecho, esta industria es una de las más fuertes).

Recabaron 550.000 USD de capital riesgo, a partir del sistema de incubadoras israelí. Esta suma es un estándar. En este caso, de Naiot, con aprobación y aportación del OCS. Después, consiguieron un contrato por 100K USD con GE Healthcare para la distribución inicial del producto (right of first refusal), y la aportación de Finaves mencionada al principio.

Al final, llegaron a recoger algo más de 1,1 M, lo que les permitirá empezar pruebas clínicas en abril.

Es interesante resaltar que NO es un desarrollo original de Gerium, sino de la universidad Ben Gurion (donde estudió el mismo Eyal, y donde trabaja el padre del invento y creador del prototipo, el Dr. Jonathan Molcho; el equipo al completo, aquí). Eyal, en efecto, estuvo como un año buscando ideas en universidades, hablando con profesores, etc. Él conocía algo de este campo por sus estudios y primer empleo, pero tuvo que trabajar mientras tanto en un catering para subsistir.

En este caso, el Dr. Jonathan Molcho NO sabía cómo lanzar el producto, pero Moshe Gerber y su hijo sí. De esta forma integraron un equipo con los conocimientos necesarios. Es interesante comparar con la situación española:

  1. También aquí hay un problema (en las universidades y escuelas técnicas) de falta de experiencia con el mercado, pero en Israel se resuelve disponiendo de un elevado número de emprendedores, que se adelantan y van a ellas en busca de ideas, invenciones, etc. que lanzar.
  2. En España, normalmente, es necesario que el emprendedor tenga ya cierta experiencia en el sector concreto; en Israel, se benefician de las simbiosis con universidades y hospitales (de hecho, son líderes mundiales en el sector de salud)

Bilicare es usado ya en los principales hospitales. Como se puede entender, el mercado es mundial, porque es un problema mundial (aunque NO muy grande; v. más adelante). Si bien ya había competidores en el mercado (entre ellos, Philips), Gerium creyó que podía competir teniendo un mejor producto y, lo que es igualmente importante, creciendo rápidamente, aprovechando la abundancia de capital y la rapidez de su entrada.

Otro aspecto importante es la colaboración con los hospitales nacionales a través de la universidad (ellos pudieron hacer pruebas con unos 400 neonatos), en una operación en que todos ganan.

Han solicitado la patente del producto (esto es clave), y ya han llegado a un acuerdo exclusivo de licenciamiento con el mayor operador sanitario de Israel. Debe observarse que, en este caso, sí es muy importante (cualitativamente) el mercado local, ya que Israel cuenta con uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo.

Hay que tener en cuenta que el volumen del mercado mundial es de unos 100 MUSD, y se espera que llegue a unos 300 M USD. Al ser pequeño, resulta una ventaja la tipología de incubadoras israelíes, porque para ella este mercado es suficiente.

Típicamente, las incubadoras (que tienen vínculos con el negocio) traen un CEO al científico de la universidad y crean una compañía.

Parece que recientemente se ha introducido un esquema para que empresas existentes que quieren arriesgar NO tengan que asumir todo el riesgo: pueden pedir al OCS la mitad de la inversión necsaria. Así están invirtiendo muchas grandes empresas, aparte de otras pequeñas, como Gerium. Esto parece estar ayudando mucho a introducir innovación.

En general, en Israel, los business angels lo tienen más fácil, pues las deducciones fiscales son muy importantes: todas las inversiones son deducibles. Para capital semilla, esto es muy importante.

Adicionalmente, ahora se permite a las instituciones financieras (fondos de pensiones, etc.) que inviertan (hasta cierto límite) en VC (lo que aumenta, lógicamente, la masa de capital disponible para inversiones en innovación).

La idea de desprenderse de la empresa a corto plazo no es dolorosa para el emprendedor típico: sólo una de cada cien empresas sobreviven 5 años.

Experiencia de un empresario español con socios israelíes

Hablamos de MAT Holding, un holding, especializado en agua y productos fitosanitarios, con una facturación anual de unos 120 MUSD. Normalmente, con buenos resultados, y crecimiento.

Regaber nació cuando hace 30 años un accionista se fue a Israel, a ver “qué pasaba con el agua”, ya que allí, en los 60, se desarrolló la tecnología para exprimir hasta la última gota de agua que mencionamos al principio. Esto se hizo en lo que puede ser el prototipo de empresa familiar en Israel, un kibbutz, que fabrica un gotero.

Regaber consigue el acuerdo para la distribucion exclusiva en España de una tecnología que, por entonces, “ni estaba ni se la esperaba”. Tecnológicamente, se desarrolla con visión de mercado local (extrema aridez). El accionista de España tiene la visión de la oportunidad y lo introduce aquí. Esto, por cierto, es una mentalidad muy suramericana (llevar lo de Europa allí).

Netafim integra tres kibbutzim, que se unen para lanzar la innovación pero, para crecer, se vieron en la necesidad de encontrar fondo local de capital riesgo para conseguir los recursos necesarios para internacionalizarse. Ahora mismo, es una corporación multinacional, que sólo en España y Portugal NO tienen filiales propias. Esto es así porque se complementan muy bien, ya que los israelíes tienen una visión muy a corto plazo (como mencionábamos más arriba) y los españoles les ayudan aportando una más estratégica.

Aún hoy, el visionario que fue a Israel 30 años atrás es muy respetado por los israelíes, quienes siguen valorando la sinergia entre Netafim y Regaber.

Netafim, que ahora factura anualmente unos 800 M USD (con 3000 socios, que son los kibbutzniki) ha dado un paso más: han sustituido al fondo VC local por otro global, que es mayoritario.

El modelo España se ha implementado en los mercados más grandes, como EEUU.

Como reflexión global: la proximidad, el trato personal, son muy importantes. La confianza y competencia profesional, claves.

Regaber lleva mandando trabajadores allí mas de 30 años. Como resultado, conocen la realidad del país. Además, hacen de “embajadores”, algo que los israelíes valoran mucho. Es importante que van en toda circunstancia, y transmitiendo de primera mano qué pasa a los mercados, haciendo contactos, etc. Se han ganado así un gran respeto y se plantean incluso invertir en alguna compañía local israelí.

En España encuentran dificultades para hacer algo parecido, de tipo regulatorio, cultural…

Observaciones:

  1. Hay muchos proyectos en el OCS con países europeos, China y EEUU. Puedes tener buenas subvenciones y, en general, para invertir allí, habrá ayudas de todo tipo. Pau Relat conoce bien esto: si se quiere hacer algo conjunto, se puede (buscar España en la propia Web del OCS, buscar España para ver lo que tienes que hacer).
  2. Los israelíes y sus fondos salen fuera con emprendedores israelíes.
  3. A Pau Relat lo que menos le gusta es que (quizá más aún por ser un país pequeño) la discreción, la confidencialidad de la informacion es respetada de forma “limitada”… Es un punto en el que hay que ir con mucho cuidado.
  4. La interacción personal, la forma de hablar resulta un poco desconcertante. P. ej., puedes haber concluido una conversación con la impresión de que tienes un acuerdo, de que todo está claro… y al cabo de un rato te vienen, aparentemente, completamente insatisfechos… Hay altibajos formales y emocionales, difíciles de gestionar. El aspecto cultural requiere atención.
  5. “Informalidad”. Para hacerse una idea, el traje no se usa. Eyal, ni tenía – lo compró en Barcelona… no sabía cómo hacerse la corbata (y su padre, tampoco: fue su abuelo quién se lo explicó… por teléfono).
  6. Hablan muy directamente, de manera que pueden resultar groseros (y es así incluso en el ejército).

Del debate y preguntas finales:

¿Cómo se decidieron a lanzarse, sabiendo que había competidores fuertes?

Ellos vieron que no podían hacerlo solos, y miraron fuera para ver cómo entrar en mercados internacionales. Cuando Natus y GE Healthcare les contactaron, les hablaron del prototipo, y estuvieron muy interesados. Con lo que invirtieron pudieron demostrar que podían competir, al tener un socio potente (GE había confiado en ellos).

¿Cómo fue lo de entrar Finaves en Gerium?

Finaves les permitió entrar en España, porque no les alcanzaba con los 600K de la incubadora (éstas tienen este tope). Por otra parte, los VC suelen buscar mercados de miles de millones, y Gerium no podían tener más de una incubadora. Así, Finaves era una opción.

¿Qué valoración hace de la situación en España?

Eyal ha visto que hay muy buenos investigadores (estuvo por Barcelona, en la UPC). P. Ej., de dispositivos médicos ópticos muy avanzados. Él cree que hay muchas oportunidades, aunque es un reto sacar cosas de las universidades: hay que aprovecharlas.

Más enlaces y referencias:

Información general sobre el perfil emprendedor de Israel

Folleto para inversores de “Invest in Israel”, MOF (es español)

Los diferentes tipos de start-ups y los ecosistemas en que florecen

Startup Nation

IT governance and/vs. Innovation – A digression

Governance vs. creativity… Doesn’t it sound a bit like the eternal fight between good and evil?

I suspect that this entry will simply be an introduction – but God knows! This field is extremely vast; I will simply jot down here some unorganized notes, hoping that I will be able to work on the different items separately.

This post was triggered by a discussion I just recently came across (started in a LinkedIn group), about this very old question, albeit somewhat updated & refurbished for the sake of times & subject. Shortly put, it reads: “Does IT governance stifle innovation?”

I have to acknowledge that, initially, my reaction (somewhat driven by the course of the debate at that moment, I guess) was probably a bit too straightforward, along the lines “That’s a pure matter of balancing competing needs and the problem is restricted to the right way to do it – mixing in it the right factors, to maximize value”; “Respect and follow the process till you have a new one – there are mechanisms to propose, assess, approve and carry out changes: use them!”…

I realized that most contributors had in mind the opposition (often ‘contradiction’, in terms of TRIZ) between control and innovation, i. e., between the need to ensure predictable results and the drive to improve things, between the drive to avoid the repetition of past mistakes and the push to explore new possibilities, etc.

Then I gave it a second thought, and found that the question had probably more potential to trigger reflection than I had initially considered. As I see it now (and ‘now’ means ‘as I write this’), there are several more questions in the mix, and I do not think that there is such a thing like a ‘right answer’. We could link this, for instance, with a number of considerations, e. g.:

  • The ‘not always fully synergistic’ needs of organization and individuals working in them
  • The effects of external regulations on the ability of an organization to improve itself, to boost performance, and do things creatively
  • The impact of external ‘authoritative opinions’ (e. g., external industry analysts & experts, media and others) on the organization’s ability to decide. You can include here the ‘frozen’ or ‘consensus’ opinion represented by de facto standards and IT management frameworks such as ITIL, COBIT, CMMx, TickIT, ISO27001 and many others)
  • Is the environment, the ‘ambience’ more important to drive innovation, or is it the corporate processes, the tools, the resources (people, money, time)…?
  • There is innovation at all levels, from creating new businesses to deploying tools and changing internal procedures. You could have actions and effects at all management levels.
  • Measurable improvements and intangible improvements, It is probable that the biggest boosts come from not easily quantified/quantifiable proposals (there you need vision).
  • The potential value of driving entrepreneurship and stewardship among employees WITHIN the organization (and the difficulties of doing it)

In this post I will concentrate on what seemed to be the focus of the debate I mentioned above, namely, the specific point of IT daily operations (maybe there will be other entries on the other aspects… and maybe not!), and how the drive to enforce controls and follow the change control processes may interact with the push (and the need) to change things, improve applications & processes, adopt new tools, empower the users, etc.

Before proceeding to the point, however, let me make a short digression (I tend to digress quite a bit, in case you still did not notice it) on the issue of regulations.

Note that, although there are very many definitions of IT governance (here you have the one from ITGI), the more or less explicit consensus is that its aim is to make sure that there is the right accountability for decision-making around the ‘right use of IT’ in the best interest of all stakeholders. Well, this is a certainly potential catch-all term, isn’t it? Investors, business users, government agencies, employees, clients, customers… and the overall society at large are all potentially considered as such, which opens a very vast field for ‘interests that should be protected’ (read: an excuse to introduce regulation which, in turn, ends up requiring even more governance rules) [1].

Fortunately, in practice the focus is on ensuring that IT supports the efforts of the corporation to observe all regulations that affect it. Depending on the industry (and the moment), legislation affecting shareholder rights, environmental regulation, personal data protection, price-fixing, etc. may be more or less central.

IT governance, as commonly understood nowadays, can be considered a derivative, extension or implication of corporate governance: shortly put, when you consider the obligations implied by corporate governance (e. g., Basel II, Sarbanes-Oxley), you realize that they have to cascade down through the information systems and the people who run them – simply because current business operations cannot be understood without them. Therefore, the key forces compelling us to act and do it one way or the other are:

  • Public regulations of all kinds regarding industry, customer rights, environment protection, personal data protection…
  • The stockholders (owners) themselves

Corporate governance and, as a result of it, IT governance, can include also items not (yet) regulated, but that respond to trends in public opinion. Quite often, not heeding what the public says can be very harmful, especially for big corporations and governmental bodies (e. g., everything related to child labor: if you are a multinational manufacturing company with factories overseas, you better make sure that no kids work there – even if you outsourced the actual fabrication). If you think this raises a question as to what is real leadership, and what simply holding an executive position, I’m with you there.

It may be worth discussing to what extent government bodies should regulate operations of private companies, how to assess (from a technical point of view) such regulations and related stuff, but I will not discuss it here (not this time, at least). Besides, this is an almost endless discussion – do not rule out, however, that some comments be made at some time. For the moment, you can refer to any of a myriad of specialized think-tanks, such as @CatoInstitute, @Heritage, @FP_Magazine, @amprog, @thefabians, @BrookingsFP, etc.

Finally, I do believe that, from the purely internal point of view of the companies affected, there is an upside to regulation: it does certainly force you to exert your imagination, and many areas in the organization will be challenged to reinvent themselves, tweak their processes, exploit or create new technologies, diversify… in order to overcome the impact of regulation (all regulations are per se detrimental to the performance of organizations: companies simply keep evolving and finding ways to mitigate the effect of them [2])

It is probably worth thinking a bit about the question of: “Can my organization generate some value from IT governance derived duties, and not simply comply”? For the moment, however, I will not touch this here.

End of (explicit) digression!

On the other hand, leaving aside IT governance, as depicted above, we have IT management frameworks, as described in various models (such as the ones mentioned above). These focus on risk management, predictability of costs and schedule, quality assurance, etc. In general, it is more about the ‘technical stuff’, the day-to-day work of your data center folks, project managers, developers, testers, configuration management teams, database administrators, etc. All of these, along with systems users, are expected [3] to respect a good number of well-defined processes such as (as per ITIL nomenclature) event management, incident & problem management, request fulfillment, etc., and adhere to good (often referred as ‘best’) practices.

Now, in the normal course of things your people will have many suggestions for improvements, and good ideas in order to improve how things are done – and, for the most part, they will be measurable [4]: they could reduce time to market, cut down errors and time waste, improve customer service, etc.

They are important for them for several reasons (in no particular order, mind you!):

  1. Simple wish to do things better
  2. Self-interest: I want to avoid rework, repetitive, boring tasks, unexpected calls at night, etc.
  3. Wish to create something new, and see the effects of it
  4. Recognition (and visibility)
  5. Once you ‘see the future’ that could come with an improvement, it is simply impossible to ignore it
  6. Drive to have fun at work

For most people it is easy to sympathize with this inner drive for improving things.

Now, which difficulties do we typically encounter to foster this kind of internal, self-ignited innovation? I see several ‘sources of frustration’ in employees proposing improvements in operations where they are somehow involved:

  1. The administrative, bureaucratic procedures to record, prioritize and approve the proposals
  2. The ‘high mortality’ of initiatives. In short, ‘nothing gets ever done, so why care?’
  3. The lack of feedback and explanations for NOT implementing (even something backed by a favorable cost/benefit analysis)
  4. The lack of recognition for coming up with good initiatives

On the other hand, if you are responsible for ensuring that operations run smoothly, you could understandably come up with a number of remarks:

  1. ‘One should not fix something that works’ (“If it ain’t broke, don’t fix it’)
  2. Proposals have to be validated, right? Many do not have a clear, well-articulated benefit attached to them, others are costly to implement, or depend from several, difficult to coordinate areas
  3. “We do not have the resources to implement this” (one alternative reading is: ‘we have our hands full with ordinary work – and so should you!’) [5]
  4. “We cannot devote so much time to analyze proposals of changes” (NB: this tends to create an initial filter based on: ‘who is proposing this?’ Gaining credibility carries you a long way here; see point (7) below)
  5. ‘Improving the way we do our work is part of your job’ (though it is now widely accepted that incentives are needed even for doing correctly your daily work. Incentives at large are a huge theme.)

This simply reflects the fact that there has always been, and will always be, some sort of opposition between two competing needs: control and innovation.

Control, in itself, tends to rely on predefined processes & operations and well-known responsibilities, in order to guarantee an expected result and prevent unexpected (because undesired) things from happening. Its ‘responsibility’ is to ensure that the organization does not break something that is working. You could metaphorically say that the reason why control opposes to innovation is the same reason why you are discouraged to drive creatively when commuting between office and home.

… And the experience tells you that you are  usually in some sort of balance: if you enforce controls, procedures, approval mechanisms, etc. in an overly strict way, chances are that your ability to innovate and contribute to create value for your business from your IT function will be, say, ‘limited’  (and the other way round you just dive into chaos).

So, this is a typical scenario you may have in mind when talking about the subject I picked on the forum:

Your people, the ones who have the technical knowledge, and the hands-on experience with your detailed procedures, who are familiar with their hiccups, who constantly talk with users, etc., will be ‘discouraged in advance‘ to come up with any ideas.

That is quite logical: if you require tons of documentation, going through numerous approvals and quality controls that demand (what the individual considers to be) an unreasonable effort (i. e., the ‘personal cost – benefit analysis’ does not bode well), then they will simply skip it.

Another digression, for those loving to have an upside and a downside:

The good thing: you can be sure that, should any initiative go through that filter, then you can be pretty confident that either the idea is so important as to be worth the effort OR you have in your organization some folks who are, definitively hard to discourage. Both are good news, aren’t they?

The bad thing: your folks will get frustrated, will eventually lose any inspiration and drive to do new things, will get bored, will not like their work, will lose enthusiasm and productivity or quit (“whichever is worse”, you better think), will be blamed for not creating value… That sounds a bit like a real ‘con’, doesn’t it?

EOD

Here are some considerations/recommendations (they are based on personal experience and have always helped me a lot, but you know best what works for you):

(1)   Try to have in place a formal process to gather, document, get feedback and manage the workflow associated with the initiatives… but only if you do believe in it and are committed to run it seriously. Otherwise, do not bother: you will just generate frustration and lose credibility (NOW: if you think that you do need to do it but do not yet feel like you must do it, then try to have someone convince you by showing his results).

(2)   Report on and communicate successes, metrics (number of proposals received, implemented, discarded – by reason -, etc.), feedback received, etc. This is important (a) In order to show that this is real (b) To motivate your folks (c) To create a push to improve

(3)   Recognize contributions. You may not have money to give away, but you can surely send emails, post on the intranet or your group pages, comment in your group meetings, etc. Be specific, articulate the value, explain the challenges. Use it in your appraisal mechanisms.

(4)   Try to put aside time (or may I better say allocate?) of your folks to work on improvement initiatives, even if it is not as much as you would like, and enforce that work is done and results are delivered. This will help you in a couple of ways:

  1. If you have specific objectives, deadlines, deliverables… you are way more likely to get results
  2. People (quite naturally) tend to attach credibility to tasks with a budget  attached to them
  3. You eliminate excuses for not contributing

(5)   Include discussions in your regular group meetings, allocate time and do not skip them. Only in the same conditions as in point (1).

(6)   Know your processes and analyze how they (seem to) interfere with innovation. Do all see how a specific control requirement adds value? What if it were removed?… Force people to be specific when describing how it is stifled by processes. There may be things to improve, but there may also be good reasons for having them: you may also drive good value from people understanding WHY things are done this way… and get ideas as to when they should be changed. I once worked at a client that kept for years a guy dedicated to processing a special tax… years after it had been eliminated. Also, they will see that there is also value in OLD THINGS (why else keep we doing them, man?)

(7)   Build up credibility for delivering your ‘normal work’: this will gain you room to undertake improvement initiatives. If you and your team are well-known for reliability, chances are that your bosses will not spend unnecessary time looking into how you do things. But if you and your team fail, then their eyes will be on you and, “how dare you waste time in ‘other things’?”

(8)   Have your people discuss regularly with fellow employees (e. g., business users of the systems and applications they support) as to what improvements they would like to have, what kinds of issues they see in their daily work. Ask them from time to time (what do they say? Who said that? When did he say it? What do you think we could do about that?) in order to track how they are doing in that respect. This will (a) give you relevant ideas and (b) help you gain support.

(9)   In prioritizing work and qualifying initiatives you may well encounter that there are way more of them that you can undertake. And there is an obvious question: ‘if every one of them has a good return, why we do not them do all?’ Maybe it is a good opportunity to also attach value and put an ROI label on things YOU ALREADY do. Note that normal operations are often undervalued: be sure that if you do NOT drop something that you already do, it is because of its cost/benefit (including mandatory stuff, of course).

(10)  Reserve for yourself the attribution to approve initiatives, even without an obvious CBA attached to them – you are the leader, after all, and many good ideas are not so straightforward, but do NOT reject proposals unless with a clear decision path for doing it. That would sound pretty much as laziness or arbitrariness (whichever looks worse).

As a final reminder, three things need to happen in any context where communication plays a role, regardless of the mechanisms, channels and people involved.

(1)   ‘Doing the thing’: if you do not actually, tangibly foster innovation, then do not bother to pretend you do (just because that’s what someone expects you to do)

(2)   Showing that you do it, and care: if something remains hidden from people, it is exactly the same as if it did not exist

(3)   Make sure your people see and realize. Very often people will not pay attention to internal bulletins, blog posts, etc. You may have to explain what has been done, the results obtained, how the improvements were received in actual meetings or conferences. People need to feel that this has something to do with them

Overall, I am convinced that management frameworks are not, per se, an obstacle to creativity, but you need to take BOTH control and innovation seriously, use common sense, and always have in mind what is the maximum value you can get from your people’s brains – which is usually a lot.

NOTES:

[1]   Of course, one initial problem is that there are very many potential implementations of such generic definitions, and in practice, and real life observance, can be interpreted in widely different ways. For the moment I will leave these considerations out of the discussion.

[2] Curiously, when legislation intends to favor companies – e. g., granting them some privileges – the long-term effect is negative, due to the accommodation that comes with lighter circumstances

[3] This assumes a minimum level of maturity (such as CMMI Level 2)

[4] Of course many proposals may just be the result of people wishing to try new stuff, deploy and practice with new tools, etc. You will probably have to refer to point (10) at the end of the article for these cases. However, in the IT domain is normally not so difficult to figure out metrics and ways to measure them.

[5] This is probably related (at least, partially) with the fact that the organization sees some things as necessary that for the individual employee may look like discretionary, and the other way round. This point is probable worth commenting separately.