Contra la corrupción en la empresa, toda ayuda es poca… pero es posible y necesario

La corrupción es un tema de permanente actualidad, por muchos motivos:

(1)     Es, sin lugar a dudas, uno de los principales problemas a la hora de hacer negocios en muchos de los países más atractivos en el contexto actual

(2)     En mayor o menor grado, se da en todos los países (Ver el estudio de Ernst & Young, European Fraud Survey 2011)

(3)     Tiene el potencial de destruir totalmente la confianza entre los actores de cualquier pacto, y crea una percepción generalizada de inseguridad, falta de fiabilidad y cinismo que hacen escéptico al público general sobre la sinceridad de legisladores y reguladores (y empresarios) cuando se manifiestan a favor del juego limpio, etc.

(4)     Distorsiona la competencia, y pasa por encima de las leyes del mercado

(5)     La lucha contra ella es compleja, porque los incentivos inmediatos, perceptibles, son muy poderosos, y los beneficios, a medio o largo plazo. Abandonar las prácticas “establecidas” puede dar vértigo a muchos responsables: ¿se hundirán nuestras ventas? ¿Tendremos que echar a nuestra gente?

(6)     Existen iniciativas de carácter mundial para luchar contra ella, y la determinación de ayudar a las empresas a hacerlo

(7)     NO basta la legislación. Hacen falta ciertas ayudas, asesoramiento y, finalmente, un cambio cultural de fondo (que sólo se producirá con el tiempo)

(8)     Tiene efectos persistentes: si has sido corrupto una vez, la reputación de tal permanecerá. Aquí aplica el refrán “Por un perro que maté, mataperros me llamaron”.

(9)     … (Aquí cada cual puede incluir sus propias consideraciones)

El pasado lunes, 23 de abril, tuvo lugar una sesión de continuidad en IESE, con el Prof. Antonio Argandoña, sobre la cuestión “¿Cómo pueden protegerse las empresas en entornos corruptos?”. Antonio Argandoña lleva muchos años en estos asuntos, y tiene diversas responsabilidades relacionadas con ellos.

Comentaré aquí sólo algunos aspectos que me han llamado la atención en el curso de la exposición, y algunas conclusiones y reflexiones de propia cosecha (no “imputables” a Argandoña). Los alumni de IESE pueden encontrar la presentación del Prof. Argandoña aquí, y un buen puñado de referencias y documentación de soporte y ayuda copiado al final de esta entrada.

Las principales ideas que yo resaltaré aquí son las siguientes:

– Tiene todo el sentido del mundo luchar por hacer tu empresa inmune a la corrupción, en todas las formas. NO es simplemente una cuestión de corrección política. Por un lado mitigas riesgos (muy serios) y, por otro, construyes una reputación y creas una ventaja competitiva.

– El entorno mundial hace esto mucho más fácil ahora – con medidas políticas, directrices, asesoramiento, documentación, etc.

– Sin embargo, no deja de ser difícil. En muchos casos NO se puede ser de entrada maximalista, sino que hay que proceder con cierta cautela (aquí se dirán cosas que NO puede decirse públicamente como responsable de una organización)

– La clave: hacer (relativamente) fácil competir SIN sobornar.

– Es fundamental tener una política COHERENTE, integrada con la ESTRATEGIA, y aplicarla SIEMPRE. La estrategia y la forma de operar pueden requerir CAMBIOS.

Para establecer el contexto, la pregunta inicial planteada por el ponente fue: “Hay corrupción en mi empresa. ¿Debo preocuparme?”

Motivos para hacerlo:

1) El artículo 445 del Código Penal, y otros equivalentes en multitud de países

2) El perjuicio causado a la reputación de la organización por prácticas corruptas de cualquier tipo (y, por extensión, a sus profesionales): el prestigio tarda mucho en adquirirse, y nada en desaparecer (V. caso Arthur Andersen: empresa que fue durante muchos años de referencia en cuanto a su código ético y el rigor de su aplicación…)

3) Daños económicos (multas, resarcimiento, prohibición de contratar en el sector público…)

4) En el fondo, el principal motivo es el siguiente: NO es una buena forma de gestionar una empresa: no es una ventaja competitiva sostenible (el soborno es replicable de forma trivial), no crea valor, no es una estrategia diferenciada y exitosa…

5) Es fácil entrar pero MUY DIFÍCIL SALIR.

Ante la dificultad que suponen, por un lado, los beneficios a corto de entrar en el juego (ganar contratos, cumplir con las cuotas de ventas, mantener los puestos de trabajo…), y el hecho de que las ganancias vienen a largo plazo, quizá conviene hacerse sistemáticamente una serie de preguntas y observaciones, que nos ayuden a crearnos un cuadro mental de cómo vamos a ser percibidos, como empresa… y como directivos y profesionales, y así CREAR UNA PREDISPOSICIÓN FAVORABLE A LA LUCHA:

  • ¿He tenido que manipular la contabilidad para esconder sobornos, etc.?
  • ¿Qué piensan los empleados, clientes, proveedores…?
  • ¿Qué mensaje transmites?  (¿Por qué no va a ser lícito defraudar a la empresa, engañar con las horas trabajadas, con los desembolsos hechos…?)
  • Los empleados sí se van a enterar…
  • Los mejores empleados y profesionales terminarán yéndose… y no será fácil incorporar a los más brillantes y ambiciosos. “¿Por qué voy a mancharme relacionándome con X.?”
  • Todo el mundo sabrá que “has pagado”: estás en la lista, y eso creará un incentivo para presionarte y que vuelvas a hacerlo…

Por otro lado, si has tenido la fortuna de librarte de la corrupción, pero en TU ENTORNO existe, también has de preocuparte:

  • Puedes quedarte “descolgado” (esto es, no consigues vender). No se puede jugar en desigualdad de condiciones.
  • El marco legal se deteriora (por inobservancia generalizada: lo hace todo el mundo)
  • Costes de operación más altos, para todos
  • Existe el riesgo de aparición de “especialistas”, “mediadores” organizados, que “llevan las relaciones” con entidades públicas, ayuntamientos, etc.

La parte positiva es que esto está cambiando, al menos en el sentido de que existen iniciativas globales (convención de la ONU de 2003), incluyendo el aspecto crucial de la recuperación de activos (devolución de dinero pagado/cobrado en paraísos fiscales, etc.), que hay muchas directrices y herramientas de ayuda, apoyos institucional, etc. (V. en el enlace a la presentación de A. Argandoña), pero la lucha contra la corrupción VA A REQUERIR MUCHO TRABAJO, y su INCORPORACIÓN A LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA como un factor esencial.

Un posible plan de acción debe contener ciertos elementos evidentes… y algunos menos políticamente correctos:

– Voluntad clara  e inequívoca, declarada y creíble desde arriba (comité de dirección, etc.)

– Declaración, comunicación: presencia constante en mensajes, informes, intranets… (el uso de ejemplos y contraejemplos prácticos con el análisis de las acciones erróneas o correctas adoptadas es muy efectivo)

– Se necesita un líder, con presencia constante y creíble (y debe ser una persona de peso, no un figurón)

– Compromiso de restitución: devolver lo indebidamente ganado (es un gran riesgo… sobre todo si no conoces el alcance real ni tienes constancia de que los mecanismos disponibles te permiten acotar los casos)

– La reflexión interna es clave: hay que convertir la honradez en una fortaleza, una ventaja competitiva.

– Tolerancia cero, sin excepciones. La obligación afecta a todos.

– Participación externa: colaboradores del Banco Mundial, auditores, supervisores externos, personal de la oficina comercial de la embajada, …

– … (V. materiales de la lista de referencia y en enlace incluido más arriba)

Una situación típica podría ser la siguiente:

– Llegas a una región concreta (donde es sabido que la corrupción es casi generalizada) para investigar cuál es la situación. Lo primero que preguntas es si estamos pagando…

– Generalmente, no es algo que los responsables de la región vayan a admitir abiertamente. Preguntas: si otros pagan, ¿por qué lo hacen? Esto te da una pista de por qué tu propia empresa está pagando…

– Averigua: ¿tenemos nosotros mejores productos o servicios? ¿Costes más bajos, mejor logística, más reconocimiento de marca…? Excepto que los ejecutivos locales puedan justificar creíblemente una clara ventaja competitiva, debes suponer que SÍ estás pagando…

– NO es realista, sin más medidas, cursar una orden perentoria para dejar de pagar inmediatamente: sin diferenciación ni ventajas competitivas claras, lo único que conseguirás será perder ventas y contratos (lo cual es negativo para todos: “uno que se puso digno está fuera del negocio, o sea que…”)

– Deberás, en primer lugar, aprovechar la situación para intentar mejorar tus productos y servicios, tu logística, reducir tus costes, hacer crecer tu marca… La pregunta es: ¿qué hace falta para no tener que pagar nunca?

– Puede que tardes años en poner en marcha las medidas necesarias pero, en cuanto estén listas, ha llegado el momento de decir que no se paga… y no pagar. Nunca más.

– Esto es importante porque, sin medios para operar, los directivos regionales verán esto como una presión arbitraria, como un brindis al sol… Es clave que tengan los medios para competir SIN pagar: les estás dando los medios para observar un comportamiento ético… y ganas credibilidad: “esto va en serio”

– En resumen, hay que dar armas para poder decir “no”

Una compañía grande tendrá que atacar el problema de manera integral, en muchas dimensiones (detalles en la documentación de ayuda del enlace de más arriba):

– Misión, visión y valores

– Análisis: de dónde venimos y a dónde vamos. ¿Qué queremos ser? ¿Cómo queremos que nos vean?; ¿De dónde puede venir el riesgo? ¿Hay posibles conflictos de intereses?

– Diseño de políticas y procedimientos. Esto es clave. P. ej., puedes tener dos aprobadores (uno de ellos legal, o asesor externo). Esto quita la presión de tener que pagar, introduce un testigo incómodo para el corrupto, reduce las oportunidades…

– Formación y control

– Correos nunca anónimos, siempre oficiales, con constancia del nombre y posición de la persona que trata con el cliente.

– Nunca dar teléfonos particulares. Que estén sujetas a posibles grabaciones todas las conversaciones.

– Apoyarse en otros ejecutivos; no trabajar solo. Reemplazar negociadores en caso necesario…

– (Muchas otras medidas de prevención en RESIST)

– Hay que conocer los diferentes aspectos de la corrupción (numerosísimos). Patrocinios y donativos a fundaciones, regalos y hospitalidad, pagos de facilitación, negocios e intereses personales de directivos y empleados (esto puede requerir escalado hacia arriba)… Algunas ideas y pistas:

  • Conocer las reglas de la ICC… y las ayudas que aportan
  • Hablar con empresas de referencia (p. ej., Accenture ya hace años tenía un programa muy avanzado y detallado, con formación regularmente refrescada a sus ejecutivos, casos prácticos comentados regularmente, declaración formal y periódica de cumplimiento por parte de todos los ejecutivos, etc.)

En resumen:

– Hay que aprovechar el impulso a favor para “limpiarse”

– Estar libre de corrupción va a ser cada vez más importante para competir

– Esto es parte integral de la estrategia y de las operaciones, y permea todo el día a día de la empresa: procedimientos, comunicaciones, etc.

– No se resuelve con un simple “ordeno y mando”: hay que poner los medios y facilitar la toma de las decisiones correctas

– Existe muchísimo material de apoyo, e instituciones que pueden apoyarte: ¡Aprovéchalas!

REFERENCIAS SUGERIDAS POR A. ARGANDOÑA (NB: están en el documento enlazado arriba; dado que algunos enlaces fallaban, los he corregido según me ha parecido oportuno)

Cámara de Comercio Internacional – ICC

Reglas de la ICC para combatir la corrupción: http://www.iccwbo.org/uploadedFiles/ICC/policy/business_in_society/State

ments/Reglas_de_la_ICC_para_Combatir_la_Corrupción_edicion2011.pdf

Figting Corruption: International Corporate Integrity Handbook

http://www.iccwbo.org/policy/anticorruption/icccgbdg/index.html

ICC Guidelines on Whistleblowing

http://www.iccwbo.org/uploadedFiles/ICC%20Guidelines%20Whistleblowing

%20%20as%20adopted%204_08(2).pdf

ICC Guidelines on agents, intermediaries and other third parties

http://www.iccwbo.org/uploadedFiles/ICC/policy/business_in_society/State

ments/195-

11%20Rev2%20ICC%20Third%20Parties%20FINAL%20EN%2022-11-

10.pdf

RESIST. Cómo hacer frente a la extorsión y a la incitación al soborno en

las transacciones internacionales

http://www.iccwbo.org/uploadedfiles/ICC/policy/business_in_society/pages/

RESIST_SP_text.pdf?terms=resist

Transparency International

Principios internacionales para contrarrestar el soborno

http://www.transparency.org/global_priorities/private_sector/business_princi

ples

Pacto Mundial de las Naciones Unidas

http://www.unglobalcompact.org/

Red Española del Pacto Mundial: Guía práctica para la gestión de riesgos y herramientas de implantación

http://www.pactomundial.org/index.asp?MP=16&MS=0&MN=1&textobusqueda=Guía%20práctica&tipo=1&TR=A&IDR=8&tipo=Contenido&id=460 World Economic Forum – Partnering Against Corruption Initiative (PACI)

http://www.weforum.org/issues/partnering-against-corruptioninitiative/index.html

Oficina Antifrau de Catalunya

http://www.antifrau.cat/

Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo

Antonio Argandoña y Ricardo Morel, La lucha contra la corrupción: una

perspectiva empresarial. Serie Cuadernos, Nº 4, Julio 2009.

http://www.iese.edu/en/files/Cuaderno%20N%C2%BA4%20Final_tcm4-

35716.pdf

Emprendimiento con socios: ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cuándo?…

A la hora de emprender hay básicamente dos grandes formas de relación (en términos prácticos) con las personas que podemos incorporar a nuestros proyectos: o socios (que comparten riesgos y toma de decisiones), o como empleados (o contratados). Para quien comienza un proyecto, la decisión de con quién y cómo relacionarse es siempre fundamental.

En la sesión sobre emprendimiento a que hice referencia no mucho ha tuvimos a David Suriol hablando de emprender con socios y sin socios  (ya solo el lema nos dice qué se considera importante: apenas habla de relaciones, digamos, subordinadas).

Es representativa la experiencia porque D. Suriol ha acometido ya un buen número de proyectos de distinto tipo y variado grado de éxito: él se define como periodista, emprendedor desde los 18 años, y “seriamente” desde los 36. Ahora mismo, está en 5 empresas/proyectos. Además, ha entrado en muy variados sectores: moda, restauración, diseño, producción de TV… [1]

Su experiencia confirma que una cuestión esencial es: ¿con quién te asocias? Y lo es por los posibles efectos, como por la frecuencia con que ocurre: sólo en una de las empresas en que trabaja ahora mismo está solo, como único socio [2].

Quizá el emprendedor que lanza una nueva iniciativa desde cero adopta, normalmente, un enfoque poco estructurado al analizar este asunto [3]. Desde sus experiencias, D. Suriol nos plantea las siguientes reflexiones:

1) Preguntas que hay que hacer en la “fase de ensoñación”. David habla del error de centrarse exclusivamente en el producto, la tecnología, el mercado, los consumidores… y poco en el socio. Él propone una serie de cuestiones que debemos respondernos sinceramente:

  1. ¿Vas a llegar lejos? (cuándo, por qué… y cómo acabaría la relación)
  2. ¿Cómo es? Y ¿Cómo soy yo? (pasional, vocacional, interesado, impulsivo o reflexivo…) Aquí NO está claro que la “complementariedad” sume… Puede darse una completa incompatibilidad de caracteres.
  3. ¿Entiendo de lo que quiero hacer? ¿Qué me aporta el socio? (Aquí sí puede ser buena, generalmente, la complementariedad: normalmente uno no reúne en sí todas las capacidades que requiere el nuevo negocio)

2) Fase de definición. Como es sabido, poner en marcha una idea es muy distinto de tenerla (ya me referí a ello en la entrada acerca de unas declaraciones de Lee Clow). David no tuvo inconveniente en hablarnos de un negocio en el mundo de la moda que se abortó por culpa del socio (claramente estratégico en este caso) pese a las grandes perspectivas que tenía desde el punto de vista técnico: el creativo disponía de

  1. La única pieza nueva incorporada al mundo de la moda (desde que existen patentes)
  2. Patente registrada en todo el mundo (algo muy complicado de alcanzar)

La combinación de ambos factores, en un sector que mueve tantísimo dinero, con consumidores ya muy habituados al comercio electrónico (Buy VIP, Privalia, DreiVIP, etc.), tenía un potencial espectacular y hacía el negocio enormemente escalable.

Sin embargo, el no haber estudiado antes las causas de los fracasos anteriores de esta persona llevó a la rápida muerte del proyecto [4].

3)    Fase de construcción. Aquí hay que pensar de nuevo para qué quiero el socio. ¿Busco capital? ¿Capacidad de gestión? ¿Un talento especial? Sobre esto, una breve reflexión más abajo…

  1. David eligió en una de las iniciativas a un socio para ocuparse de las operaciones del día a día, llevar los números, controlar gastos e ingresos, pagos. Se repartieron, en suma, los papeles: David se encargaba de hacer crecer el negocio, y no había visto las cuentas cuando abrieron en segundo restaurante… y se arruinaron. Es un caso de mala elección de socio…. O, quizá, uno en que no había que tenerlo.
  2. Otro caso es el del socio capitalista: con el que te asocias porque necesitas fondos. Éste puede ser incómodo o peligroso, pues normalmente lo tendrás siempre encima, puede obstaculizar la toma de decisiones… En resumen, tienes que analizarlo muy bien. Business angels (o, más adelante, fondos de capital riesgo) suelen ser mejores opciones que inversores NO profesionales de tu sector.

David sugiere aplicar al estudio de los posibles socios y a uno mismo un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades), igual que se haría diagnosticando a tu propia empresa.

Algunas reflexiones al hilo de sus comentarios:

– Lo que caracteriza al emprendedor, empresario u hombre de negocios (aunque la percepción pueda desdibujarse si la iniciativa se convierte en una gran empresa) es el ASPECTO LÚDICO, la adopción de un riesgo (que no raramente incluye la ruina personal, la pérdida del propio hogar y todos los ahorros) contra la POSIBILIDAD (sin garantías)

  • De CREAR algo grande, propio
  • De tomar TODAS las decisiones importantes
  • De ser INDEPENDIENTE
  • De ganar mucho dinero (no creo que sea la primera), sin otro tope que los beneficios

(Eso lo describe David Suriol hablando de la fase de ensoñación, y de la importancia de tener una visión ideal, como motor de futuro, para crear algo diferente – no necesariamente ni muy grande ni muy rentable).

– Igualmente, sería característico el VALOR atribuido al POTENCIAL de la iniciativa, al futuro: creo que no es realista la imagen del empresario como gran calculador, frío y objetivo. Más bien creo que al emprendedor le identifica su carácter SOÑADOR, su optimismo. Creo que el empresario representa la esencia de lo que ha llevado al hombre a transformar el mundo y la sociedad… incluyendo el aventurarse donde los demás no se atreven.

– En general, el emprendedor más típico (“nato”) va a querer tener el menor número posible de socios, y sólo por necesidad. Si no, preferirá tener empleados (en plantilla, en contrato por obra, a tiempo parcial o en cualquier otra modalidad).

– Es posible que el emprendedor que prefiera acometer el proyecto con socios (teniendo la opción de no hacerlo) no sea un “empresario nato”, sino “hecho”, que ha llegado a serlo por circunstancias, necesidad… En todo caso, debemos valorar que haya tomado el paso (incluso contra su preferencia natural)… y que, consciente de ello, busque perfiles complementarios que aporten esa “chispa”, ese optimismo, ese impulso innato.

– El emprendedor valora en mucho su propio trabajo: no admite espontáneamente que su compensación potencial no sea ilimitada (como lo es el riesgo)

– El empleado (por vocación – muchos empresarios son primero empleados, y luego se “independizan”) en general, tiene un perfil diferente: cuenta con ingresos predecibles (quiebras, EREs, etc. al margen), pero con poco o ningún margen para aumentarlos en caso de posibles beneficios extraordinarios. Riesgo y compensación están acotados.

– El peligro de las situaciones en que parece que NO hace falta analizar al otro socio (o socios): a veces damos por hecho, por la costumbre de tratar con una persona, o por las referencias que tiene, porque ha trabajado con conocidos… que es de fiar y que todo va a ir bien. Vale la pena, cada vez, pararse a pensar en la relación, como si fuera con un socio desconocido. Quizá descubramos cosas que nos habían pasado desapercibidas.

– Quizá es especialmente importante esto cuando crees conocer muy bien a la persona, cuando, sin haber pensado conscientemente en ello, tienes la sensación de moverte por terreno muy conocido. ¡Peligro!

– La fructífera colaboración emprendedor – empleado depende fundamentalmente de hasta qué punto cada cual encuentra satisfechas las expectativas explícitas e implícitas de la relación… y asume su papel con sus pros y sus contras. Quizá deben hablar más de las apuestas que hace cada uno. P. ej.: ¿Está el empleado dispuesto a tener un sueldo fijo muy bajo a cambio de una posible participación en beneficios? ¿Está el emprendedor dispuesto a aceptar una oferta tal si se la propone el empleado?

NOTAS:

[1] Quizá una de las formas de clasificar a los emprendedores sería en “horizontales” y “verticales”, u “orientados al proceso” y “orientados al objeto”. A saber: empresarios para los que emprender, en sí e independientemente del sector, es lo que da sentido a su vida (un ejemplo sería DS), y empresarios que se han especializado en un sector, o siente debilidad por él, y, por tanto, toda su actividad se orienta a él. Quizá hay que descubrir (y fomentar de distinta manera) dos tipos de vocaciones, ya desde la escuela…

[2] Puede ser que este rasgo sea más frecuente cuando el emprendedor NO es un especialista, sino un “agregador” de talentos y capacidades que pone al servicio de una (o distintas) ideas

[3] En contraste, p. ej., las grandes corporaciones hacen profundos, extensos y costosos análisis antes de fusionarse con otra compañía o acometer grandes compras: costes, sinergias, solapes de mercados y productos, problemas de regulaciones, compatibilidad de la culturas corporativas y mil variables más. Y con razón, ya que el riesgo es mucho mayor y la viabilidad de una “marcha atrás” mucho menos clara, lógicamente.

[4] A la hora de firmar el pacto de accionistas, el nuevo socio empezó a hacer todo lo que se convino que NO se haría, lo que generó enormes problemas entre los socios.

“Estar” en medios sociales: sentido común + ayuda profesional… y tiempo

Muy interesante la sesión de continuidad de IESE  (10 de abril) sobre “Los medios sociales en España. La visión de la alta dirección” (en Twitter, #IESEsm; en la página de IESE ya está publicado el informe), facilitada por el profesor Julián Villanueva, y con la particpación de tres de los miebros del consejo asesor de 2011.

Se presentaron brevemente algunos resultados del estudio llevado a cabo a través de un cuestionario (que creo significativo: algo menos de 700 respuestas válidas) y, lo más interesante:

1.- Los 10 puntos en que José Luis Orihuela resumió lo que más le llamó la atención

2.- Los 9 errores más frecuentes en la gestión de los medios sociales (Prof. J. Villanueva)

3.- Las experiencias concretas de Campofrío, Iberdrola y Tuenti

4.- Un par de ideas de Rodrigo Miranda, de Shackleton Buzz & Press (fuera de programa)

Lo recogido creo que refleja, con bastante honestidad, cuál es la situación actual: es frecuente (y comprensible) la sensación de estar un poco perdidos, de no entender el lenguaje; hay incertidumbre; algunas crisis, y experiencias positivas…

Resumo brevemente los puntos anteriores, y comento finalmente mis conclusiones.

RESUMEN EJECUTIVO (para el que no quiera gastar tiempo)

– En muchas cosas estamos aprendiendo: hay que aceptarlo así y no frustrarse porque las cosas no salgan perfectamente a la primera. Esto, por cierto, ocurre siempre que se innova. Debe ser considerado “business as usual”.

– Una nueva etiqueta de relación, comunicación, presencia… se está formando (o más bien varias: depende del medio)

La comunicación es ahora un dominio que afecta a TODA la organización: todo lo que hace está potencialmente en los medios, quiera o no, y de todo hay que hablar

Nuevas habilidades de comunicación son necesarias, para todos: no sólo RRPP o marketing, no sólo los ejecutivos

– Como siempre, los objetivos y la estrategia son lo primordial, no las herramientas. Sin embargo, hay espacio de maduración para la selección, comprensión y uso de las métricas.

– Facilidad de acceso (“cualquiera puede estar”) no significa “low cost”: hacer las cosas bien requiere dedicar los recursos necesarios.

– La maduración de la comunicación 2.0 llevará a diferentes formas de estar: más cualitativas o cuantitativas, formales o divertidas, libres o reguladas, con predominio de unas plataformas u otras…

– Igualmente, debemos esperar una mayor maduración, estructuración de funciones, especialización, definición de procesos (en la línea de lo apuntado por Rodrigo Miranda)

Lo que le llama la atención a JL Orihuela (@jlori)

1) Los ejecutivos no usuarios (36%) no se sienten capacitados y no ven retornos. Los que sí lo son dedican pocos recursos y tienen demasiadas expectativas.

2) Déficit de estrategia digital. Casi el 30% están experimentando, están porque están los demás… El 60% tiene poca experiencia en medios sociales.

3) Dificultades para MEDIR: todavía es difícil. Existe la tentación de usar parámetros tradicionales, y no es lo mismo…

4) Community managers. Algo más de la mitad de los ejecutivos los tienen, pero el 30% no sabe muy bien lo que hacen. Percepción en muchos casos de que se trata de una destreza transversal que afecta a toda la organización.

5) Mandan Facebook, los blogs y Twitter. Después, Youtube, Flickr y Tuenti.

6) El uso es para informar y conversar (lo que resulta adecuado). A continuación, entretener y finalmente, vender. La selección de plataformas por objetivos es adecuada.

7) Equilibrio entre la prescripción profesional y la social (33% – 28%)

8) Existe una disonancia entre el objetivo de mejora de la reputación online y la poca importancia de su medición [puede ser por el punto 3), arriba].

9) Uno de cada cinco ha tenido alguna crisis de comunicación en internet. Lo positivo es que la resolución directamente con los consumidores en los medios sociales funciona muy bien (74% de los casos, con un 73% de satisfacción)

10) El tamaño importa: aumento de seguidores y tráfico en la página web (75%)

Errores detectados en la gestión de los medios sociales (Prof. Villanueva)

1) No hacer nada. Curiosamente, aunque la mayoría lo considera muy importante. Muchos estuvieron pero lo dejaron por no haberlo sabido hacer bien. Otros no se sienten preparados. Clave: entender que, si la marca es importante, YA ESTÁS.

2) “Estar de forma chapucera”: casi el 40% de los que tienen página en Facebook casi no la actualizan. Si se suma a contenidos mediocres, equivale a tener una tienda física mal arreglada, descuidada… Imagen de abandono. Muy dañino.

3) Falta de alineación con comercial y marketing (si se les pregunta, cada uno ve a la otra parte como un pequeño trozo de su propia área). Existencia de dos lenguajes. No es importante para la alta dirección.

4) Falta aprender a trabajar transversalmente: TI, servicio al cliente, comunicación… Asumir que al cliente le da igual la organización de la compañía, y se quejará igualmente.

5) Se exigen muchos objetivos. En el cuestionario, se pide todo, claro, pero, ¿se tiene claro por qué estamos? Estar para todo puede ser equivalente a no estar para nada. Foco.

6) Confundir la facilidad de acceso a los medios sociales con un coste bajo. El 63% quiere ganar notoriedad, pero eso no es fácil ni barato. Lo clientes NO quieren ser amigos. Además, hay mucho ruido – precisamente porque entrar es fácil –. Es difícil lograr “share of mind”. Se sobreestima el impacto y la facilidad para llegar a los clientes.

7) Como consecuencia de lo anterior, se ponen menos medios de los necesarios: presupuestos raquíticos. El 90% dedica a online menos del 50% del presupuesto y, del online, menos del 10% se invierte en medios sociales. El resultado es que hay mucha mediocridad en lo que se hace: nadie está ni entusiasmado ni desesperado…

8) Cada uno entiende a su manera el papel del community manager. Asunto importante, porque se puede esperar un papel decisivo en la estrategia de comunicación de la compañía de gente con muy poca experiencia, p. ej.

9) Se dice que se quiere escuchar al cliente, pero luego no se mide la reputación online.

Luego, tuvimos las experiencias y percepciones de tres de los participantes:

Jaime Lobera. Director de marketing de Campofrío.

Él mismo indica que fue convencido por A. Gallo cinco años atrás. “Los consumidores nos bajan de la nube cada día, pero sí hemos aprendido a escuchar lo que dicen”. Dedican mucho tiempo a escuchar, y menos al resto de cosas (esto se me antoja muy sensato: es lo menos arriesgado y lo que te aporta más valor).

Como persona de marketing, a él le parecía que era una gran oportunidad contar con herramientas que te permitieran escuchar directamente, sin intermediarios, a un coste tan bajo, y con una fiabilidad tan grande (“de forma salvajemente sincera”) a los usuarios. Posteriormente las incorporaron a sus procesos de marketing y comunicación.

Con respecto algunas métricas como los números de fans y followers, es un tanto escéptico para el caso de Campofrío: a él eso de los “amigos del chopped” le suena raro. “No queremos ser amigos de los amigos del chopped; ¡son gente muy rara!”

Desconfía de cosas que no son lógicas ni naturales. Entiende también que un gran número de visitas a webs (como la suya, básicamente informativa) más bien aburridas tampoco pueden ser un objetivo. Su rol es informar.

Por último, mencionó la convergencia  online/offline: intentan ser consistentes, buscan coherencia. Tienen resultados y alguna sorpresa. En general, les ayuda mucho. Algunas cosas que han hecho sí han generado bastante ruido Twitter, lo que les permite tomar el pulso de la calle: en cuestión de minutos u horas puedes tener mucha información.

Luis Gómez, director de Marca y de Responsabilidad Corporativa de Iberdrola

Fue la exposición más densa en contenido y, personalmente, la que encuentro más valiosa – precisamente por tratarse de una empresa que nunca va a estar en el territorio de las “love marks” (eso ya lo he comentado un par de veces), y representa, probablemente, a la mayor parte de los negocios.

En el caso de Iberdrola, hay una corporación única que controla todo lo que se hace mundialmente (a nivel comercial y de comunicación corporativa). Problema: no hay UNA, sino  muchas reputaciones. Al menos, tantas como “stakeholders” (no son iguales los puntos de vista del accionista del empleado, de las autoridades locales, de los proveedores, del regulador, de los socios… todos hablan).

Para Gómez:

1) Hay oportunidades: NO hay falta de publicidad, sino déficit de comunicación. Grandes posibilidades de mejorar.

2) La comunicación unidireccional se hace bien, pero no así la bidireccional (y menos, en tiempo real)

3) El mundo de la electricidad es muy complejo. Muchos temas (incidencias) son muy personales (de ahí que se terminen resolviendo en mensajes privados, etc.)

4) Ya se hablaba de Iberdrola: estaban ahí los clientes, hablaban de ellos en blogs, en Facebook. Eso sí, hay que dimensionarlo, categorizar, clasificar, evaluar...

Tuvieron la idea de aprovechar la junta de accionistas para lanzarse en RRSS (Twitter, Slideshare, Youtube…), pero tuvieron que vencer un sinfín de dificultades (el negocio eléctrico está muy fuertemente regulado, y todas las compañías cotizadas – especialmente si estás en todos los mercados de valores importantes – están sujetas a innumerables restricciones en cuanto a lo que pueden comunicar, a quién, por qué canales y cuándo…) Tenían que ir con los abogados por delante, en tiempo real… Todas las presentaciones debían ir (actualizándose, incluso) con todas las salvaguardas y advertencias legales…

Al final les autorizaron a transmitir por Youtube la junta (primera de su clase en España).

Tiene un blog de información corporativa de Iberdrola (probablemente esto es relativamente sencillo de gobernar), y sacaron también una página FB, aprovechando para agregar todo lo que había en FB por todo el mundo…

Automáticamente, empezaron a preguntarles  muchas cuestiones del área comercial, y tuvieron que sacar una cuenta Twitter para gestionarlo (con la mayoría resuelto privadamente). A los usuarios, tener pruebas por escrito de las comunicaciones, un vehículo gratuito y rápido, les gustaba.

Lo usan mucho, p. ej., para informar de posibles problemas en zonas que se conoce que son de riesgo en su negocio (por tornados, etc.), cuestiones específicas de parques eólicos y similares. Están haciendo ya muchas cosas.

En lo que se refiere a la medición, NO buscan un ROI, sino cumplir objetivos concretos. No persiguen tener muchos seguidores, p. ej., sino ver qué preguntas hay, dar una visión de lo que se comenta…

Esto sí lo controlan muy de cerca: salen todos los días en los medios, y trabajan mucho todo lo que es riesgo reputacional. Entienden que siempre va a estar ahí, que es algo que hay que aceptar, y se trata de que, en caso de que estalle, sea lo mínimo.

Visión doble: las crisis son fácilmente comunicables, pero la reputación es lo que queda… Si el Reputation Institute te baja un punto, recuperarlo es carísimo.

En resumen, su enfoque es muy cualitativo (aunque a mí me parece inteligente y práctico). ¿Quizá empezamos a ver una segmentación de uso especializado según la “sociabilidad”, “lovabilidad” del negocio, su grado de regulación…?

Sebastián Muriel, VP Corporate Affairs Tuenti.

Tuenti tiene clarísimo que los SM nacen para la comunicación entre personas, no con las marcas. Poco a poco, con el aumento del uso, parece que esto se olvida…

Muchos creen que no se habla de ellos (cuestión que se repite: que tú no escuches no hace que los demás no hablen, y otros les oigan…)

El tiempo medio de uso de Tuenti es muy superior al de otros, y esto está relacionado con el ruido que percibe el usuario. El engagement depende de lo útil que resulta la red.

Dado que se trata de sitios donde la gente habla con la gente, quien quiera tener impacto ha de tener una conversación muy diferente de la de otros medios. No se puede “colgar” lo mismo en todas las RRSS (¡ojo a los CM!).

Para que te hagan caso, con tanta gente ahí, hay que ser muy diferente: CREATIVIDAD. Él propone un enfoque más cualitativo, y ve interesante un panorama de un posible choque del enfoque basado en métricas y otra más cualitativo.

La adaptación al usuario es crucial: quienes usan adecuadamente Tuenti llegan mucho mejor a sus usuarios… “Esta gente no es sólo que esté en otros medios: es que ni Twitter lo leen igual que nosotros”.

Por último, llama la atención sobre la proliferación de herramientas, que están removiendo el panorama y haciendo que el segundo de atención esté muy caro.

Mensajes: Seleccionar. Tener clara la estrategia y los objetivos.

Por otra parte, los usuarios más jóvenes saltan constantemente de plataforma, y éstas surgen cada poco. “La única métrica real es el tiempo que pasa el usuario en las RRSS”, y pone el ejemplo de Whatsapp.

Tuenti prevé una conversación centrada en la gente más importante para cada uno, sin ruido inútil, móvil. Por tanto, habrá que plantear cosas en dispositivos totalmente diferentes… Ahí hay que ser muy ágiles para reaccionar.

“Si todo está controlado, es que no vamos lo bastante rápido…”

… y del turno de debate/preguntas.

Me quedaré aquí con las conclusiones fundamentales:

– Los medios sociales te permiten saber inmediatamente cómo “respira” el público, comprobar si el sentimiento es positivo e INCORPORAR EL POSICIONAMIENTO a los productos

Las reacciones en la red son mucho más intensas que en otros medios: más información (menos espacio para la interpretación)

– Hay muchísimas herramientas gratuitas para escuchar y medir. La barrera de entrada está en la pereza… o los prejuicios. Las agencias te pueden ayudar: la inversión merece la pena.

– No obsesionarse con “estar” (si Tuenti no es adecuado, no hay por qué estar): se debe ser coherente con la estrategia, tener claro si se trata de parte importante de los objetivos y, en caso afirmativo, dedicar los recursos necesarios. Objetivos, no herramientas.

– Hay casos en que los medios sociales pueden servir, ante todo, para informar e instruir al público. En compañías cotizadas, p. ej., la comunicación te viene dada.

– Hay que escuchar, monitorizar todo lo que se pueda, pero hay que aceptar que no se puede controlar todo

– El CM como habilidad transversal: ahora mismo hay una necesidad puntual de una competencia escasa, pero eso pasará, y todos deberemos aplicarla diariamente. Todos seremos “community managers” (aunque otros piensan que se trata de perfiles muy diferentes del de marketing y comunicación tradicional)

A mí me parecieron interesantes un par de reflexiones de Rodrigo Miranda, de Shackleton:

– El posible rol de las agencias digitales de comunicación en formar, ayudar a las empresas a “digitalizarse”, a familiarizarse con el mundo de la comunicación 2.0, a construir sus organizaciones internas. En resumen, promover la profesionalización, hacer una disciplina de la persencia en medios sociales.

– En el caso de Shackleton, ellos tienen grupos separados, especializados, para las diferentes funciones: monitorizar, para saber lo que se dice en los distintos medios, análisis del sentimiento y extracción de métricas pertinentes y, por último, optimización y posicionamiento (p. ej., SEO: para aparecer en las primeras posiciones con las noticias, opiniones, etc. más interesantes para la compañía). Operaciones susceptibles de un enfoque ingenieril.

CONSECUENCIAS Y REFLEXIONES:

– Cuando decimos que la comunicación 2.0 es otra cosa, entre otras cosas, lo es para TODOS. En particular, mucha gente que antes NO estaba expuesta a medios tradicionales (prensa, radio, TV, etc.), ahora puede estarlo en medios sociales, y con muchísima visibilidad. P. ej., agentes de atención al cliente (a lo mejor antes sólo visibles para el que llamaba), desarrolladores de producto, diseñadores…

El caso de los empleados es muy interesante porque pueden dar gran credibilidad ante el público, por una parte, pero son difíciles de engañar (y, previsiblemente, sólo van a funcionar bien cuando voluntaria y espontáneamente quieran estar ahí – no va a bastar con el temor a perder el puesto de trabajo para moverles a contribuir… -) Nótese que este tipo de comunicación que antes, quizá, tal vez tenían sólo con amigos y familiares cercanos (que venían a ser “privilegiados” por su relación con estas “gargantas profundas”), ahora pueden tenerlas con TODOS los clientes (y proveedores, socios….)

Puede que las compañías deban ponerse de acuerdo con sus empleados para que cada cual pueda participar de acuerdo con (a) sus propias capacidades [a unos se les darán unos medios mejor que otros] y habilidades de comunicación (b) la adecuación del medio para el trabajo [para algunas cosas serán más adecuados los blogs, para otros Twitter o Facebook] (c) las prioridades de comunicación y servicio.

– Esto hace que la formación, la adquisición de habilidades de comunicación en este nuevo entorno no sea cosa sólo del CEO (con su blog, su Twitter y lo que se quiera), de PR, de marketing… Ahora todo el mundo, empezando por las organizaciones de soporte, el área de IT, etc. VA A TENER  QUE ESTAR.

Realmente, dentro de una compañía hay muchos papeles diferentes, y no es razonable pensar que un CM pueda hablar igual de inversiones, de estrategia de producto, de posibles problemas con tal  o cual producto…: hay que poder hablar de todo lo que afecta a la compañía, no sólo de lo que marketing o RRPP corporativas quieran hablar.

– Hablamos de la necesidad de ir adquiriendo una nueva etiqueta: durante miles de años el ser humano ha adaptado sus normas de cortesía, su presencia ante los demás al entorno inmediato, cercano. Inicialmente, oral, y luego extrapolado a la comunicación escrita personal (correspondencia), y posteriormente, masiva (pero unidireccional y desde pocos medios).

Ahora, nuestro “entorno cercano” es virtualmente todo el mundo. Y no sólo eso: lo que decimos queda registrado, lo que tiene una importancia fundamental. Todo esto nos está llevando a ir descubriendo poco a poco unos nuevos modales, que debemos observar.

– El hecho de que en plataformas diferentes los usos consagrados sean tan diferentes (pensemos, p. ej., en el caso de Twitter, donde se ha creado espontáneamente toda una etiqueta, un estilo de comunicación muy específico) va a llevar a la necesidad de adaptar los contenidos para cada una de ellas: en tono, frecuencia, densidad… Seguramente no todo el mundo podrá hacer de todo.

– Esto va a hacer la estrategia de comunicación mucho más compleja.

– Igualmente se complica la tarea de hacer seguimiento de medios. El “clipping” de prensa va a ser otra cosa: no basta con vigilar a un puñado (todo lo amplio que se quiera, pero limitado) de medios, sino que hay cientos de millones de personas que pueden hablar potencialmente de ti…

– Un enfoque científico y bien estructurado, como el que indica R. Miranda, puede ser clave, y representar un estadio de madurez que las compañías han de alcanzar cuanto antes. Las agencias especializadas pueden ayudar de múltiples maneras: conocen los puntos calientes, las herramientas adecuadas, las etiquetas de cada medio, qué se puede medir…

– En lo que se refiere a la monitorización hay, al menos, dos dimensiones:

(1) Conocer todos los medios sociales donde puede estar la “masa” (Facebook, Twitter, etc.), que puede ser donde más pueden aportar los especialistas actuales en medios sociales e internet

(2) Conocer dónde están los “caladeros” de opinión especializada, sectorial, con un peso más importante para los especialistas, analistas de tu mercado o industria (más cualitativo, pero igualmente importante: aquí es donde los especialistas de cada sector se moverán mejor, ya que puede tratarse de foros o páginas de nicho que no se posicionen muy bien en buscadores, o que ni siquiera sean indexados – acceso restringido, p. ej. -)

– La estrategia, en su conjunto, debe ser también más consciente, más estructurada (si no lo es más es porque aún estamos aprendiendo). Hay que marcar objetivos y priorizar, saber qué vamos a medir y por qué (hay que saber qué significan las métricas), elegir los mix de medios sociales adecuados para cada cosa, definir el contenido y todo de la comunicación, a quién nos dirigimos y para qué…

And is this counteroffer a good or a bad idea?

I just had an interesting experience with Movistar a couple of days ago. It seems simple, but I would like to note down a couple of thoughts.

BACKGROUND

I had decided some time ago to cancel the contract for the 3G mobile dongle I had with them. Why? I very seldom use it and, truth be said, in the places where you DO need it, the quality of the connection is really poor and the download speed is simply unacceptable (I had never before seen speeds in the range of 1 Kb/s – and maybe the thing was rounding up the figure, by the way!)

Of course I did not want to pay for the lock-in (the dongle was subsidized, so you have a binding period), therefore I waited till the lock-in expiration date.

SO…

I first tried the web, of course but when I got to the line information – oops! It was not working (it might have worked out that way by design – I mean, I was logged in, so they could probably check all previous contact history and ‘subtly’ redirect me to the call center).

So, I called. After the first agent identified me and learnt that I wanted to cancel the line, she put me through to the cancellations department. This was almost immediate.

WHAT MOVISTAR DID…

After re-confirming my identity, the second agent asked whether I had ADSL with them (which I do) and, after checking the fixed line number and confirming that I was ‘eligible’, the agent pretty straightforwardly (read: immediately) offered me to keep the dongle at no cost for as long as I kept the ADSL service, with a reduction to 100 MB of the maximum speed [1].

The idea (well, the official selling message) is that, when you are not at home, you keep some connectivity with you (this is no breakthrough: for instance, many years ago operators started to apply to your outgoing mobile costs the same rates that applied to calls made from home, e. g., flat rates for domestic calls, if you were home – well, actually, close enough, of course: this is based on multilateration and/or other alternative techniques, although multilateration is less intrusive).

SOME REFLECTIONS:

– Apparently, this is something that happens a lot, and Movistar prepared the process some time ago (no improvisation on the side of the agent, I can tell you!). Important:

  • You sense that they appreciate your time (at least in my case): she was really diligent!
  • They have immediate access to all information and checks needed. This is especially important when the customer’s initial mood is bad and you want to win him back!

– The script and communication is well crafted and delivered: you get immediate confirmation that you will have no costs (this is what you wanted!) and then they right away explain the benefits. Straightforward and to the point. Very important: you do not get the impression of careless folks sticking to a script (though, of course, there is one behind). Maybe one of the first evidences of the effectiveness of moving some customer care activities back from offshore locations?

–  It is good for me, as a customer: I keep some extra connectivity at zero cost…

– … or maybe simply not bad: prices give information about the value of goods & services. They would probably got some had they priced it at, say, 0.5€ month. My guess is that they know that any non-zero price would be a non-starter [2] and do not want any bargaining… It’s not worth the cost – not even of the CC agent’s time [3].

– Maybe avoiding discussions on price altogether is a good way to go down the price squeeze path. Thus far, Movistar has been quite good at maintaining very sound margins, despite the increasing concurrence.

– Probably the most important thing from a customer satisfaction perspective is that it creates a positive experience of the relationship, whereas they started from a negative mood (I perceived that the service was not worth the money). +1.

– Would not you like to know how ‘eligibility’ is established? I would probably start by calculating it simply based on client baseline margin (ADSL, other mobile lines), the lost profit (of not charging by the dongle), and the cost of acquiring/regaining a customer (which I believe only goes down when, as in the case of a relative of mine, you already went pretty much through all operators in the market… or had an even worse experience with your new operator [3])

– It may help Movistar lock me in the ADSL (but not much, since I was willing to drop it altogether), and somehow help ‘fend’ me from competitors coming it via mobile GSM offers

– They keep the number (because I am not asking for a portability: this would have been, by the way, much more of a hassle for them)

–  It also helps them with other general metrics which market & financial analysts track and use to value companies & assess their performance, strategy, etc. (total number of lines, etc.)

– From a network resources utilization perspective, this means nothing for them (assuming the device works, you eat up the 100 MB quite quickly, and then you are probably served on a best-effort basis)

– They seem to be using quite effectively the fact that, for the most part (if not all) the network infrastructure used by ADSL is already amortized

– I would love to have some insights as to the internal calculations performed by the company, and the algorithms used to figure out profitability of ALL commercial actions!

– Both mobile and ADSL are segments where Movistar is seriously challenged by other operators, so these measures probably generate some synergies and help the company in defending BOTH

– It is going to be increasingly difficult for pure play mobile operators to compete at a global level. My guess is that the big players will be those with all network types (including FTTH) , offering TV, video, fixed & mobile internet & other data services.

WHICH ISSUES MAY BE AT STAKE HERE?

– Movistar’s need to cut ADSL market share erosion as much as possible while fiber customer acquisitions take up (Movistar would like to move all ADSL customers to fiber, of course, but pure-play ONO and others also want to take them)

– The fight for mobile market share

– Reduction of retention costs

– Leveraging existing technology & capabilities (OSS & BSS systems) to quickly respond to market pressures…

-…

NOTES:

[1] The typical contract gives you a certain amount of data (I had formerly 500 MB/month) that you can download at maximum speed (a few MB/s – the actual figure can vary a lot, of course). After you have downloaded it, the speed simply drops to what is probably a useless one for all practical purposes.

[2] Maybe the agent had some earlier info about my intention: I had called some time ago, but did not cancel at that time due to the lock-in penalty I would have had to pay. As for service value for the customer: you can get some interesting information by combining how much I do NOT want to pay for cancellation and how much I am willing to pay as part of the normal service (till the right moment comes to do away with it). Now, I suspect that some of these decisions are sort of ‘principle-based’, not necessarily the result of cold calculation, e. g., “They’re not going to make a profit out of my dissatisfaction!”

[3] By the way, accurately calculating individual product profitability (e. g., ADSL Internet, Imagenio, mobile line, etc.) vs. package profitability and how you create or destroy value has always been important, of course. Maybe we should start attaching specific value to the dependencies or connections between the items, and not the individual products?

[4] I do not know to what extent the phenomenon has been analyzed, but I am pretty sure that whenever you create a bad experience with a new customer (e. g., after a porting) you automatically reduce the cost for winning back the customer for the FORMER operator. This probably needs some statistical analyses, but it could give you an edge if you can somehow track/monitor former customers’ dissatisfaction (e. g., scanning social media)

Is it just me, or is this really poor sales?? A telecom service (?) example.

I have to ask, because I cannot believe what I am experiencing already weeks & weeks on end. Maybe I am missing something?

Of course this is a personal example, but I doubt it is exceptional (by the way, I learnt through some friends about another – far more strikingly surprising – example of continued poor customer care, but I need to get some of the facts straight before commenting). It looks like some companies forgot about the basics of traditional (‘1.0’) communication even before moving to 2.0 communications… Quite intriguing.

NB: Here I will just comment from the point of view of a customer (though, of course, many of the questions pointed out will be influenced by my professional experience).

The thing is simple: every week (or every other week, at the most) a contact center agent calls home on behalf of a well-known telecom service provider (let’s call them ДЖ.) in order to sell something and/or ask to shift service (i. e., to them). This could not be worse for ДЖ. if a competitor was calling pretending to be them in order to undermine their credibility: although we have repeatedly asked them NOT to call us again, they continue to do it all the time, over and over again.

OFF-TOPIC

By the way, these are some impressions I have developed over many years of interaction with CC representatives of telecom companies. You may not be surprised:

1) The CC Reps (all of them, shift-in, shift-out) do not really care a sh…

2) Neither cares whoever is operating the ‘service’ (ehem!)

3) There is no chance that any of them really understands the issues at hand. I cannot recall a single occasion when I could discuss anything really important for the service with a CC person (only with the engineers on the third level of support or beyond – by the way, there are some really smart folks down there).

4) The company is not, and will not be, taking any steps to fix that. It is probably debatable whether this is because of the pressure to reduce costs (that would not allow them to dedicate knowledgeable folks to service residential customers) or lack of a better approach to service that would allow telecom companies to leverage their scarce and valuable engineers or experts.

5) The company for which the service is operated does not have a clue of what the heck they are doing at the CC!

(I am more than interested & willing to admit all counterexamples here).

My guess is that they do know all this is happening, and this speaks volumes about the real importance attached to customer care by the companies when compared to ‘the real stuff’: of course it is far more important to keep costs low by using unqualified, high-attrition, non value-adding personnel than really having a meaningful interaction with the prospect or customer. Now, the same companies are more than willing to pay pretty decent salaries to community managers, apparently not realizing that the corporate image needs to be consistent across all channels in order to be credible.

But this is not the subject now – again, a digression! (But you are nevertheless welcome to comment, of course!)

I came up with a few thoughts & questions on this particular case:

  • First, it is really a shame that service providers do NOT analyze and get actionable feedback from conversations with customers. So, you are told by the IVR machine that conversations may be recorded, say, ‘to ensure the quality of service’ or something to that effect, but the reality seems to suggest that this is probably more a way to intimidate the CC Reps (so they avoid all malpractices and violations of professional codes) and/or a legal caveat, and that nothing ever gets really done.
  • Are companies dropping attention on traditional (‘1.0’) communications and focusing only on their Facebook pages, forums, Twitter accounts, blogs…? If 1.0 communication is not relevant anymore, what about dropping it altogether? That would (a) Save money (b) Eliminate inconsistencies (c) Increase chances of engaging frustrated prospects
  • Of course (well, should it necessarily be so? Refer to the off-topic above, and the note below), the CC Rep has no option but to stick to the script (*) (s)he is given, but there are some questions:
  1. Does nobody ever review the results of the calls? Certainly there is a track saying that my number has been contacted (literally) dozens of times, you have the data on the agent, dates & times, duration… Why pester, for God’s sake? If they still want to keep trying, should not they test at least a different approach? What about segmenting targets based on attempts made, as well? Is anybody tracking the costs per customer incurred? [1]
  2. Has the outsourcer of the CC service figured out a way to cheat the telecom company while theoretically sticking to the terms of the contract and SLA? [2]
  3. Are there some perverse, ill-crafted incentives in the compensation scheme and/or SLA? [3]
  4. Are they missing the tools to analyze automatically the recorded calls and figure out key words indicating deep dissatisfaction?? (a bit difficult to believe, but… )
  5. Do companies believe that if you are not a customer yet – then your dissatisfaction does not count? (How do they then think you are ever going to become one, for God’s sake?!). The customer status comes and goes, mind you!
  6. Maybe companies need an independent, real-time tool analyzing customer sentiment while on the phone – also based on voice pitch & intonation. It seems that technology has some challenges – see it here, for instance… I think you can at least DETECT issues, count events – and then go do some sampling and investigation. Do companies NOT realize that you can definitely burn a prospect in a matter of SECONDS??
  7. If companies believe that channels are isolated (whih I doubt), they are deeply wrong. Your communication has to be coherent; the guy in charge of customer satisfaction needs to be closely attuned to corporate communication (and the other way round). Otherwise, for instance, real CC experiences of customers will leak and do leak) into the web, Facebook pages, forums, etc. People, by the way, increasingly tend to spend way more time there than on the phone with companies (or, well, with anybody). A company has to have a (ONE) personality… not many (this is weird, isn’t it?).

Certainly, customer contact center technologies, management & operations are a fairly mature industry, and so is business intelligence. As companies, we have now all kinds of possibilities at our disposal (including virtually unlimited disk space and brute force processing capabilities [4]) and yet, as customers, we are anything but impressed by the results. What is happening here?

Some ideas for later consideration:

0.- All information collected by all company-managed channels (web pages, company forums, chat, call center) has to be used and exploited. Currently there is no technical restriction forcing us to choose or sample. Not at certain levels, at least. Not at the CC level, for sure. Do I own and manage all information, or is the outsourcer ‘preprocessing’ it without my full understanding of the procedures?

1.- As a company, I would need to have some tool conducting a preliminary, basic analysis of ALL contacts with customers (and, maybe, independently of the outsourcer), filtering & classifying them based on potential insight. I may have to record all conversations and create transcripts for them, and then use text-processing capabilities (these I can already use in email, chat, web pages, etc.)

2.- Then, I need to have some customer care experts look (at least) into the most meaningful, information-rich ones. I have to make sure that all insight gained is acted on. I need to have metrics on that, consolidated data, the possibility of auditing EVERY SINGLE contact and tracking actions on them.

3.- Maybe our algorithms are working poorly, are not dependable. Should we conduct some audits of data and analyses by human experts in order to check if we reach similar conclusions?

4.- Some specific, targeted actions on concrete individuals may take as a long way towards improving customer satisfaction, not only on the specific customer, but also with other prospects: a real example is far more effective than all quality certificates, public commitments to quality, etc. Maybe we have to pick up a number of customers of different profiles, in different places, and make sure that we fix ALL their outstanding issues with us. There are some potential benefits:

  • We may gain a lot of insight into both client needs and wishes and our internal operations and their shortcomings (especially where different areas would need to figure out new ways to cooperate)
  • We may generate some good reactions in the social media
  • We may come up with a better understanding of the cost of doing business, improvements in the way we conduct relationships, ideas for automating actions known to work, etc.
  • We may realize that we are missing information and that we need to put in place additional measures to capture it.
  • We may also encounter some hard nuts to crack. Maybe there are a number of things where we cannot fix the problem. This may end up being a communication/education issue (or opportunity). BUT IF YOU KNOW, YOU ALREADY MADE PROGRESS.

5.- Customer satisfaction is neither a vertical or horizontal process, but maybe something to be seen as a mesh. Any area of the company may be involved in creating or destroying customer satisfaction. If a new platform deployment for voice over IP or rich multimedia delivery is creating issues, or making customer migration tricky, customer care needs to know. What is more, the customer satisfaction responsible needs to be aware IN ADVANCE of potential risks. Are the organizations processes taking care of that? Probably, not well enough – this is an interfacing issue, after all.

Similarly, if there are issues with charges, discounts, packages, offerings… not being properly applied, if collections is having issues, if we are applying changes of any kind (albeit for regulatory reasons – not my fault!), we have to know… Of course this may mean that the organization requires some changes, in order to have properly allocated accountability, create incentives for cooperation, make sure that the necessary information is timely shared, etc.

6.- What is preventing the organization from making sure that ALL people contacting a customer and/or dealing with his issues share the information and simply behave in a way as if it were JUST ONE person doing the work over shifts & relays? (I do not think it is me: it seems to happen to everybody, regardless of market & operator). Is it somehow related to responsibility allocation and traceability of actions in the contact center?

7.- Social media (and any other media not under the control of the organization) is another huge area of concern. There are all reasons why service companies should devote at least as much attention to them as the best in class worldwide (e. g., this list – but there may be others). Starbucks, Real Madrid, Zappos, Coca-Cola, Gatorade and others provide beautiful insights [5]. Also Movistar is starting to do some good things in terms of customer care in social media. Tools such as Swotti can help us a lot (with, of course, continuing work in preparing the categories, identifying key words… and lots of tracking) in figuring out what does our reputation look like out there…

In summary, we need to put a deliberate, conscious effort in place to KNOW what is being said, what issues are there, what measures we should adopt… and then, of course, take them and track results in a systematic way.

By the way, if our communication is better and customers perceive that we care, no matter if the service is equally bad from a technical point of view (network coverage, QoS – call drops, network congestion, etc.), they will be happier (this is perfectly and soundly human, mind you).

7.- By the way, we need to leverage experiences of our colleagues in other markets. Have others come across similar issues and solved them? What measures have they put in place, and how did they work out?

8.- Definitely, the client organization needs to know what is going in the CC. One of the issues with outsourced services (especially if they seem to be running well) is that, in the long run, it is difficult for the client organization not to ‘relax’ and, as a result, take distance from operations (the result is that you do not understand them as deeply as you used to). How to deal with that is an interesting issue (initially, concerns used to revolve around the possibility that the outsourcer should hid information from the client or not facilitate service transitions).

9.- I believe that all the tools are there. I suspect that service providers are well aware of what is going on. I think there are conscious decisions behind what we experience… but it is not politically correct to explain it :(.

NOTES:

(*) Scripts in call centers direct the activity of agents in order to ensure that they do what they are suppoosed to do, ask the right questions depending on the situation, etc. Of course, the lower the qualification, skills and business acumen of agent, the more important they become. But, mind you, Zappos does not use them!

[1] Well, maybe the company is really clever and has some insight into customer behavior according to which, in a high percentage of cases, people treated that way do not really care, and such a practice does not negatively impact their chances of becoming a customer. Although I personally have difficulties understanding this, hey, there might be some deeply scientific, in-depth analyses justifying such practice: a case where the point of view of a particular customer may have to be obviated.

In any case: let us imagine that the service contract is based on some sort of flat rate. Even in that case the calls made to a specific prospect imply a cost that should be allocated to (the effort made targeting) him: this goes to your SAC. And performance (e. g., number of prospects converted) also reflects that number. So, hey, maybe the prospect base is already squeezed, and the service does not really make sense…

[2] Imagine that the compensation is (at least, partially) based on number of calls made. Making many unproductive calls may be attractive for the operator of the CC (little time spent on the phone = more calls), unless the client company has a decent method for analyzing data and making sure that targets make sense.

[3] This is, by the way, one of my favorite topics: the real core on running organizations, if you think carefully about it. Creating a suitable incentive is not just a really difficult thing to do properly: it is, above all, an extremely tricky thing to monitor, analyze, measure and reformulate. It is, in very many cases, counterproductive – but we know that they are the key for human performance, so we keep trying. Maybe an idea to launch a series of entries based on practical cases – more fun and useful than any theory!

[4] Here ‘brute force’ simple means automated processing, without human supervision or interpretation of results. I do believe that, no matter how many semantic analyses your AI engine conducts, you better have some smart humans sampling conversations and digging into them (if only to improve the engine’s set of rules)

[5] True, some of them are love marks, so, of course, the relationship with their customers is not comparable, and delivering a pure service is a different thing. Still, there are many practices that are applicable.

Emprender en España: el interesante y curioso ejemplo de Silvia Calles

Creativa, autónoma y emprendedora de una pieza:  he aquí un caso del que se pueden sacar muchas cosas sin que, hasta donde entiendo, ni se necesiten sofisticadas tecnologías ni capital riesgo… ni escala mundial. Comentaré aquí unas cuantas impresiones y reflexiones sobre la presentación de esta “ilustradora sobre ropa”.

Sorprendentemente (esto es, para mí), fue en una sesión [1] organizada por ESIC y la revista Capital bajo el lema “Emprender creando y crear emprendiendo” (el pasado 21 de marzo; es de esperar que en unos días los alumni de ESIC pueden acceder a la sesión completa en Eriete), celebrada en el campus de Pozuelo de Alarcón, donde nos explicó su caso. Confieso que no pensaba que un negocio como el de Silvia cayese bajo el radar de estas organizaciones, y me alegro de estar equivocado.

Hay que decir que la conferencia estaba plenamente engranada en el número en curso de Capital, dedicado íntegramente al emprendimiento, sobre el que quieren trasmitir ciertas ideas clave… y creo que el caso de Silvia está muy bien traído. P. ej.:

  • Se trata de una necesidad perentoria para España (probablemente vamos a los 6M de parados en 2012). Para otros modelos de emprendimiento puede ser más lento arrancar (imaginemos si para España queremos adoptar medidas que nos acerquen al modelo israelí que comenté hace poco).
  • La clave está en la escuela, en la formación desde pequeños, en la imagen que se forma del emprendedor, del trabajador que crea su puesto de trabajo (este asunto salió repetidamente la entrada citada arriba). Esperemos que estas iniciativas para educar en el espíritu emprendedor se generalicen.
  • ¿Por qué en otros países sí y en España no? (para algunos modelos… De nuevo, ver la entrada citada arriba)
  • Criterio propio: “Te dirán que estás loco, pero tú, sigue”
  • El riesgo y su aceptación

Espero que se verá claramente cómo este ejemplo pude ser una referencia muy útil y darles ideas a una gran cantidad de personas en España, que trabajan solas, quieren ganarse la vida con lo que les gusta, pero necesitan llegar a su público y organizarse el tiempo (entre otras cosas, para compatibilizar la producción con la venta: mientras vendes no produces, y viceversa).

Perfil en dos palabras:

Silvia Calles es ilustradora y diseñadora, está en el mundo de la moda y se comunica con dibujos (hay mucha información proporcionada por ella misma en su bitácora y se le puede seguir en Twitter como @silvicalles, aunque es relativamente nueva, así como en Facebook.

Visión

“Idea más pasión (más formación) = trabajo”. Ella ha hecho de su pasión su trabajo. Se ha dicho muchas veces, pero no está de más repetirlo: fundir pasión, formación y trabajo es importante porque

  1. Sabrás mucho de ello, porque te interesa y le dedicarás mucho tiempo – tu vida. En su caso, quería dibujar, y su idea fue usar las colecciones de ropa como lienzos (que, además, serán “publicidad exterior”)
  2. Disfrutarás de él, porque es lo que más te gusta hacer. Serás feliz.
  3. Tener que dedicarles muchas horas, cuando suceda (que siempre termina ocurriendo) deja de ser un problema. Tu trabajo es también tu hobby.
  4. Comunicarás y venderás con mucha mayor convicción… y credibilidad. No te costará hablar de lo que te gusta y no tendrás miedo a mostrar lo que haces.
  5. De forma “natural” la experiencia te permite evitar meteduras de pata, y te ahorra trabajo. Ella, p. ej., tenía la experiencia de operar un negocio propio desde los 18 años (entonces, un bar).
  6. … (el lector con una vocación clara encontrará otras con que continuar su lista)

Dónde está

Desde hace dos años es copropietaria, con dos amigas/socias de la tienda La Antigua . Esto tiene sentido en varios aspectos:

  1. Las tres buscaban un espacio en que mostrar y vender sus producciones: importante en productos físicos, en que la textura, el brillo, el vuelo, etc. no siempre se aprecian bien en el mundo visual, y también para poder encontrarse con los clientes cara a cara.
  2. Abren 11h al día, seis días a la semana. Siendo tres, cada una sólo dedica dos días a atender la tienda (1/3 de su tiempo), a las tareas menos glamurosas, a la caja, etc., y ello les deja mucho tiempo para dibujar, buscar materiales y otras tareas de vlor añadido, a la vez que ofrecen un horario muy amplio a sus clientes.
  3. Reparto de los costes asociados al local y aprovechamiento máximo (costes marginales cero)

Por otra parte, esto tiene también sus inconvenientes, y necesitas vigilar otros aspectos. P. ej.:

  1. Con 1/3 de tienda para cada una, el espacio físico no es suficiente. Además, este mundo tiene “cuatro meses horribles de ventas, entre rebajas y temporada baja”.
  2. Es fundamental que tengas una gran relación y afinidad con quienes compartes el espacio (y que el 66% del tiempo son tus vendedoras)

Desde el punto de vista de modelo de negocio

Hay muchas ideas aprovechables por creativos y artesanos, desde luego:

  1. Ella trabaja esencialmente sola, lo que le da un control total sobre todo el proceso. Tiene el problema de la falta de escalabilidad, pero, como señalaba S. Blank en post al que me referí anteriormente, es un modelo de emprendimiento perfectamente viable y que tiene sentido: se corresponde con sus objetivos vitales. Lo importante de la estrategia no es que replique otra que funcione, sino que sea coherente.
  2. Fundamento: Trasladar dibujos a la tela, hacer colecciones cortas, y piezas especiales.
  3. Venta directa, sin intermediarios, control de todo el proceso, y ajustar los precios al máximo (el escandallo del producto les sale más lógico y le permite ofrecer un precio asequible). Ella lo hace todo y recurre a sus amigos y fans para que le hagan fotos, sirvan de modelos, etc. La socialidad te da gratis muchas cosas, si tienes una comunidad sana y activa.
  4. Para mitigar el problema de la falta de espacio físico, las limitaciones de tráfico por la tienda y la imposibilidad de hacer publicidad de masas, explota medios y canales virtualmente gratuitos, como Skype, Facebook y Twitter. Igualmente, lleva ella misma su propia marca.
  5. Calidad: asegurarla absorbe la mayor parte del coste. Tener la publicidad y comunicación virtualmente a coste cero permite ofrecerla a un coste razonable.
  6. Fidelización: esto lo trabaja muchísimo, de forma directa, personal y muy individualizada. Tiene una comunidad realmente muy afín, de gente que realmente conoce y la conocen.
  7. Venta caliente, con conversión muy alta.
  8. Transparencia: si tiene a una clienta en Skype y entra alguien en la tienda (que hay que atender, ya que se ha molestado en acudir… y además, te debes también a tus socias, como es lógico), vuelve el PC para que lo vean.
  9. Aprovechar fuentes de información útil y gratuita: explotar organismos oficiales, y preguntar a todo el mundo.

Algunos ejemplos:

  1. Ella tiene sesiones de Skype los martes: ve quién se ha apuntado, y empieza la venta. Se conecta cada 20 minutos. Lo usa también para organizar citas cuando la prenda, por lo que sea, no da bien en foto o vídeo.
  2. Cada día se hace una foto nueva con el último vestido que ha hecho, y ahí empieza la venta real. Hoy en día hace hasta un 40% de ventas a través de Facebook (página enlazada arriba).
  3. Ella misma se prueba las piezas para que las vea la otra persona (Skype o en la tienda). Si se piensa en términos de conversión, realmente es brutal: ¡hasta ahora, toda visita se salda con una venta!
  4. Reserva huecos (que comunica – se puede ver en FB -) para encontrarse personalmente con sus clientas
  5. Se comunica mucho directamente con sus clientas más fieles (las que tienen “de todo”) en un grupo de Whatsapp: les pregunta, consensúa con ellas decisiones. Se trata de gente que conoce su proceso creativo, y que participa en él. Obviamente, esto ayuda a que vendas todo – menos restos que vender a pérdida.
  6. Explotar publicidad tradicional, con soportes resistentes, visibles y duraderos(yo lo valoro así, al menos): compró una máquina de chapas y vende 400 chapas al mes (apenas gana 10 c. con cada una), que casi obliga a comprar. Un par de reflexiones:
    1. Es una pequeña inversión en publicidad y comunicación
    2. Puede casi “obligar” a comprarlas, por la especial relación que tiene con sus clientas
    3. Se prestan a ser objetos coleccionables
    4. Interesante el “chip”: aunque sea poco lo que ganes, que todo genere algún beneficio. Evita “subvenciones cruzadas” entre tus actividades (en algún momento escribiré un mini-post sobre esto)

Retos actuales: de momento, le va bien, y está cómoda, pero…

  1.  Ella necesita siempre creatividad, ideas. Así, ha lanzado una campaña en Twitter (#dibujatupalabra), con 5000 tarjetones para repartir por bares, que se ha hecho ella misma para dibujar.
  2. El blog le resulta un tanto estático, y se le queda un poco frío, amén de llevarle mucho trabajo. Está pensando que no le funciona mucho (pero quizá debería ver cuánto ayuda a que se le encuentre).
  3. Aún no tiene página web. Problema: no puede producir tanto contenido.

Claves (por ella misma):

  • No tener miedo a mostrar el trabajo
  • Preguntar todas las dudas. “Hay organismos oficiales para eso” Ella le pregunta a todo el mundo, y responde a todo el mundo. Es muy abierta, pide y recibe, y le funciona muy bien. NB: en productos tan diferenciados, esto es posible incluso entre gente que haga cosas similares, porque los clientes no suelen verlo como competencia directa – te gusta o te va un estilo u otro, pero las buenas prácticas que adopten otros colegas NO te van a quitar clientes… siempre que tengas una imagen personal, propia.
  • Explotar los soportes de difusión gratuitos. Facebook, Twitter, Flickr, blogs…
  • Explotar posibilidades (oficinas/despachos desde 50€/mes, ayudas para el autoempleo, etc.)
  • Es bueno compartir experiencias y aficiones, sugerir libros, discos… Es una forma de filtrar. Hace que tus clientes te conozcan. Ella debe de estar haciendo esto bien, porque su base de clientes es muy fiel y genera mucho negocio.
  • Conseguir tiempo libre. Es sano encontrar espacio para uno mismo. La creatividad se resiente mucho si echa demasiadas horas seguidas.
  • Conocimiento de los materiales, control sobre ellos: en su caso, todas las telas son locales, nacionales. Sabe para qué le pueden valer los soportes. Apuesta por una marca sostenible y que pueda controlar cada día.
  • Medios sociales, comunidad: apoyarse en familia, amigos, fans – sin intermediarios -.
  • “Lo peor que te puede pasar es que eches muchas horas, pero, si te gusta…”

NOTAS:

[1]   Se trataron otras dos cuestiones de gran importancia, que quizá comente en entradas posteriores – ¡según el tiempo disponible, y asuntos que me llamen la atención, claro!: la de los socios para emprender un negocio, y reflexiones sobre el mundo del emprendimiento (desde el punto de vista del que es emprendedor y, además, está en el mundo de la formación sobre esta cuestión). Desgraciadamente, no pude quedarme a la segunda parte.

Los míseros (¡?) honorarios de las agencias de publicidad

Agradezco a @hurtadodouglas haber llamado la atención en su tweet hacia este artículo sobre unas manifestaciones de Lee Clow.

Seguramente me equivoco, pero desde fuera se me ocurren las siguientes reflexiones:

  1. En un mercado (más o menos) libre (y más si es tan abierto como el de la publicidad), oferta y demanda establecen lo que cobras.
  2. Si te parece poco, o no te gusta, quizá debes pensar en cómo añadir más valor… o moverte a otro mercado menos maduro. Un océano “más azul”, digamos.
  3. Las ideas en sí no tienen demasiado valor, diga lo que diga Mr. Clow: es el mercado quien dice lo que valen. Y es, intrínsecamente, poco o nada.
  4. A lo mejor, resulta que el mercado lo que aprecia es el producto de, por ejemplo, Apple, y no tu publicidad asociada a él… ¿Has pensado que Apple podría haber llamado igualmente a otros miles de agencias, y el resultado hubiera sido básicamente el mismo? Cuando NO sea así, descuida: te llamarán a ti…

Sólo se me ocurren dos maneras en que las agencias puedan generar con sus brillantes ideas la cantidad de dinero a que aparentemente aspira Mr. Clow :

  • Siendo capaz de crear algo a partir de ellas que NO puedan hacer (o no tan bien, o tan rápido, o con una distribución tan amplia) otros a partir del mismo “material” (por llamar así a lo que no es más que un concepto)
  • Disfrutando de una credibilidad, de una capacidad de generar expectativas sobre tu creatividad que te permita negociar tus honorarios o derechos con el cliente ANTES de haberla comunicado. Una vez la idea es comunicada, ¿qué puede impedir al anunciante de forma legítima organizar una subasta para que se le realice la campaña al precio más bajo posible? (Yo concebí hace mucho la idea de crear una red social en que se compartieran los ingresos generados con los usuarios, pero, vaya por Dios, no lo hice, y ahora lo ha lanzado Tuyyou).

El deseo de Mr. Clow de cobrar durante años y años POR UNA IDEA (son sus palabras) va en la línea de percibir ingresos sin trabajar y sin invertir y de no permitir a otros usarla. Supongo, claro, que esto se haría utilizando los recursos públicos (vale decir, los impuestos de otros) para proteger la (pésimamente llamada) “propiedad intelectual”.

Por suerte aún no estamos (aunque al paso que va, llegaremos y Mr. Clow podría vivir para verlo) en una situación en que se puedan patentar ideas, pero una vez que se ha permitido patentar procesos y modelos de negocio, la forma del iPad, etc., no se puede en modo alguno descartar que se llegue al paraíso que parece anhelar nuestro protagonista.

Mientras tanto, las agencias que piensen que están infrarremuneradas (es decir, que no exprimen sus capacidades como podrían) quizá pueden adaptar el modelo de negocio o tomar un enfoque más emprendedor. P. ej., pueden no esperar a que les llamen y adelantarse e creando activos (las ideas no lo son, amigos míos…) que sí puedan monetizar aprovechando la legislación vigente.

Lógicamente, deben aprovechar sus fortalezas: conocimientos de la comunicación, de las marcas a las que sirven, tendencias del mercado, contactos… y, p. ej., ir creando sus propias producciones (vídeos, fotografía, animaciones… música incluso), en las que integren implícita o potencialmente, de forma independiente, los mensajes e ideas que (supuestamente) pueden querer comunicar sus clientes, e intentar moverlas en los medios sociales (Youtube, Pinterest, etc.)

Si tienen éxito y resultan contenidos populares (y, por cierto, ese éxito sería el que confirmaría que es una idea E IMPLEMENTACIÓN brillante), quizás puedan conseguir que un anunciante desee emplearlos en sus campañas. Esto es, exactamente lo mismo que si tienes los derechos de un vídeo o una canción y alguien quere integrarlos. En este caso, la campaña (todavía) “anónima” sería tu contenido protegido, y podrías satisfacer tu impuro deseo de cobrar por nada…

Pongamos que la agencia creadora del pato Willix hubiera creado y movido los contenidos independientemente (conociendo a sus potenciales clientes, la imagen que quieren trasladar, lo que les gusta a sus usuarios, etc.): Mixta habría tenido que pagar mucho más por usarlos. Claro que se asume un riesgo (puedes no tener éxito… o pueden copiarte la ida). La noticia es que en esto consisten los negocios, y quien quiera recompensa, debe arriesgarse (lo que incluye fundamentalmente jugarse el dinero).

Para el anunciante, habría un doble incentivo para pagar por estas producciones:

  1. Que el contenido ya es un éxito (por lo que cabe esperar que la campaña funcione)
  2. Que no tiene más remedio, porque las leyes protegen esos derechos

Por último, claro, hay muchísimas campañas que NO pueden lanzarse sin tener muy claro el contenido del anunciante (promociones, paquetes, servicios, productos): lo que nos dice esto es que, quizá, lo que está ocurriendo en este mundo cruel en el que los anunciantes se aprovechan del talento creativo de los leeclows pandorianos es que el valor del contenido NO está sólo, ni siquiera fundamentalmente, en el trabajo de las agencias, tal como operan hoy día.

Han de reposicionarse en la cadena de valor.

La sociedad del emprendimiento y la innovación. Israel. ¿Qué puede aprender España?

Notas e ideas para reflexionar sobre:

  • Lo que puede hacer el emprendedor…
  • Lo que puede hacerse desde el gobierno…
  • Los cambios de mentalidad que se necesitan…
  • El papel de la educación, y cómo debe tomarse…

Introducción: el milagro israelí desde el punto de vista económico, tecnológico, científico…

Con sólo 7 millones de habitantes (del orden del 1/1000 de la población mundial), más de la mitad del territorio desértico, desprovisto de recursos naturales, y peninsularmente rodeado de enemigos, Israel tiene más empresas per cápita que ningún país del mundo, y es (hoy en día) el tercero por empresas listadas en el Nasdaq. Es asimismo el tercero en número de patentes registradas en EEUU.

En el tercer trimestre de 2011, la tasa de paro estaba en el 5,6%, con un máximo histórico del 11,40% (1992). Muchos otros datos de gran interés acerca del nivel científico, educativo y empresarial (no cita las fuentes), aquí.

Según el IMD World Competitive Yearbook 2011, citado por el ministerio de finanzas de Israel, Israel ocupa el primer lugar mundial en las categorías “IT Skills”, “Central Bank Policy”, “Flexibility and adaptability”, “Entrepreneurship”, “Total expenditure in R&D as % of GDP” y “Scientific Research”, y es segundo (tras EEUU) en las categorías “Venture Capital” e “Innovative capacity”.

El contexto económico de Israel es, desde hace tiempo, el de una economía de éxito y es posiblemente el caso que mejor ilustra cómo las dificultades propician la explosión del potencial (ya lo apunté aquí). En el informe citado puede constatarse cómo salió de la crisis ya en 2010, cómo su prima de riesgo mantiene una tendencia a la mejora en los últimos 20 años y, con raras excepciones, se mantiene en la senda de crecimiento (con un 4,8% en 2011), a pesar de estar condicionado por el conflicto permanente con sus vecinos, como refleja toda la política estatal.

Esto es muy notable y, desde la perspectiva española, aún más (nos ahorraremos una depresión si omitimos la comparativa). ¿Qué es lo que hace tan especial a Israel?

Lo que nos cuentan los que han estado allí… y los mismos israelíes

Para hablar de esto, el pasado 15 de marzo tuvo lugar en el campus de Madrid del IESE una sesión de continuidad moderada por el profesor Albert Fernández, y con la participación de Pau Relat, consejero delegado del grupo MAT Holding, al que pertenece Regaber con más de 30 años de experiencia trabajando con israelíes. En su caso, colaboran con socios israelíes desde que trajeron a España por primera vez la moderna tecnología de riego por goteo (inventada por Simcha Blass en los 60).

Fue invitado especial Eyal Gerber, emprendedor, estudiante de 2º año del MBA en IESE, cofundador (con su madre) de la empresa, Gerium Medical.

IESE está también involucrado a través de los fondos Finaves II y Finaves IV (ver aquí  más información sobre Finaves), que han invertido asimismo en ellos.

Tesis:

La extraordinaria base de emprendedores de Israel es el resultado de la cooperación sinérgica de una serie de factores históricos, culturales y sociopolíticos. Para países que no hayan estado sujetos a la tensión existencial de Israel puede ser enormemente complicado replicar el modelo, pero sí hay medidas que se pueden tomar desde el punto de vista político, aunque es una apuesta a largo plazo.

Factores clave en el caso israelí

Algunos hechos destacados reseñados por Pau Relat pueden darnos algunas cosas sobre las que reflexionar a los españoles. Ciertamente, hay aspectos que escapan a la política, pero sí hay cuestiones en que pensar, y ver hasta qué punto no estamos, con la mejor intención, destruyendo nuestras propias capacidades.

La cuestión histórico-cultural

  • Culturalmente, en Israel, ser empresario o emprendedor es un marchamo de prestigio, de status social (en España, casi un estigma), de creador de riqueza y promotor del avance científico y tecnológico (en España, el discurso del “perverso empresario explotador de los trabajadores” sigue siendo el predominante entre los sindicatos y los predominantes medios de la izquierda política, en general). Los jóvenes universitarios israelíes quieren crear su propia empresa, asumiendo los riesgos asociados, y el entorno familiar y social lo aprueba.
  • En general, la cultura de la supervivencia, de la independencia y autosuficiencia (por oposición al deseo de protección externa predominante en España)
  • Está bien visto trabajar en nuevas empresas (en España, en general, es mucho más prestigioso, en general, hacerlo en las grandes compañías – también relacionado con el deseo de seguridad –)
  • Las “políticas sociales” NO son las que marcan la agenda política del país. P. ej., señala el profesor Fernández  que cuando Hewlett-Packard entró en Israel, estuvo varios años sin pagar impuestos. ¿Cuál habría sido la reacción en España? Quizá debemos ver a las empresas, no tanto como vacas a las que ordeñarles impuestos, como árboles que hay que cuidar para que den frutos (p. ej., en términos de empleo, innovación, formación).
  • Sentido de pertenencia a la comunidad, deseo de contribuir
  • La movilidad, la falta de raíces geográficas potencia que se centren en el conocimiento, la adquisición de habilidades, el desarrollo personal, como bienes que pueden llevar consigo. La inversión en la propia formación tiene gran importancia (no para el currículo, sino para poder hacer cosas).
  • La enorme riqueza cultural que supone la llegada de inmigrantes desde todos los puntos del planeta, que facilita el conocimiento de primera mano de otros países, posibilita el encontrar personas que hablen casi cualquier idioma y abre las posibilidades de tener conexiones locales. En particular, hay muchísimos emprendedores, científicos, universitarios e ingenieros que hablan fluidamente el inglés.
  • Concepto de seguridad vital en el empleo, que en España se entiende de forma totalmente distinta. En Israel, tras el servicio militar los jóvenes suelen tomarse un año sabático para recorrer mundo con la mochila acuestas, ampliando miras, aprendiendo, observando y absorbiendo otros entornos. En todas sus fases formativas aprenden, y eso es mucho más importante que el “asegurarse una plaza” en una empresa.
  • La raíz profunda que tiene el foco del judío en cuestiones operativas, de corto plazo, más que en estrategia a largo, es, por un lado, de carácter histórico-cultural (empezando por la falta de una nación propia hasta 1948, las persecuciones y expulsiones de muchos lugares), y por otro puede ser influencia de la vida militar (objetivos muy concretos, constitución de grupos operativos para alcanzarlos, acción rápida y decidida, etc.) Presenta dos caras:
  1. El problema que supone crear una base sostenible en el tiempo, de grandes empresas
  2. La generación constante de emprendedores, que vuelven a la carga y repiten, aprovechando la experiencia ganada y reinvirtiendo las ganancias
  • La experiencia directa, inmediata y omnipresente de la incertidumbre, de que nada está garantizado – lo que ayuda a asumir riesgos (no se percibe tanta diferencia entre lo “seguro” y lo “incierto”)

La política y la estrategia-país

  • Los gobiernos se centran invariablemente en el apoyo al empresariado.
  • Fuerte desarrollo (especialmente desde los 90, fomentado por el gobierno) de capital riesgo abundante, activo y especializado, dispuesto a asumir riesgos. Esquema de riesgo compartido (85% gobierno, 15% incubador, quien tiene que allegar dinero y responsabilizarse de la inversión) efectivo para facilitar un gran apalancamiento del dinero invertido por el particular, pero con incentivos para una buena gestión. Ver aquí breve y clara descripción del esquema.
  • Defensa y tecnología son prioridad absoluta: la I+D+i son la base de la economía desde hace mucho tiempo (Israel invierte el 5% del PIB en esto, unas tres veces más que España – probablemente, sobre todo, lo importante es que invierte mejor: sobre esto, algo diremos más adelante –, y más del doble que el promedio de la OECD. V. informe del IMD citado más arriba, p. 40)
  • Israel es seguramente (cuestión a estudiar más despacio) uno de los poquísimos países en que el gasto público (como % del PNB) baja consistentemente (2003: 50,1%, 2010: 42,6% – página 22, de este informe).
  • Se trata de una economía abierta al mundo (más abajo se mencionan un par de factores que ayudan a que esto ocurra naturalmente)
  • Fuerte inversión extranjera (favorecida por el apoyo y la acción del lobby judío internacional, o, en general, judíos de la diáspora: sólo en EEUU se estima que puede haber unos 6 millones de judíos)
  • El sistema de emprendedores es uno de los puntales de la economía del país. Existe un marco general de incentivos automáticos para crear empleo de alto valor añadido. El ministerio de economía y finanzas dedica grandes esfuerzos a esto.
  • Existe un sistema estructurado de soporte y apoyo al emprendedor, basado en la colaboración entre los sectores público y privado, en el que el OCS (Office of the Chief Scientist) juega un papel decisivo
  • El sistema de incentivos fiscales y de apoyo al inversor extranjero y a emprendedores establecidos se mantiene independientemente del partido o coalición gobernante (sería interesante establecer un paralelo con la situación en España). El caso de Hewlett-Packard mencionado arriba es simplemente un ejemplo.
  • El desarrollo de sectores tecnológicos vinculados a la defensa provoca que crezcan estas empresas (especialmente importante en lo relacionado con comunicaciones, software, hardware y otras áreas especialmente importantes para la industria armamentística)
  • Para ellos es importante atraer inversión extranjera de alto valor añadido, en sintonía con una economía del conocimiento, con gran creatividad, y basada en la investigación, muy orientada desde la universidad. Las empresas están en los consejos rectores de las instituciones universitarias, para ayudar a establecer las profesiones que necesitarán a futuro.
  • Facilidades al lobby judío para que pudieran quedarse en el país, si lo deseaban (desde la Ley del Retorno)
  • El paso por el ejército, obligatorio para todos los ciudadanos (tres años ellos, dos ellas), al que se incorporan con 17 ó 18 años, supone una enorme y rápida maduración, pues desarrollan capacidad de liderazgo, trabajo por objetivos, colaboración en equipo, toma rápida de decisiones y ejecución, trabajo bajo presión. Gran aportación para la vida del emprendedor (en mi experiencia, hay también muchísimos ex-militares norteamericanos desempeñando cargos de responsabilidad en grandes compañías. Esto es clave en el caso israelí, pero sería tremendamente difícil de imaginar en España.)
  • Además, el aprendizaje tecnológico en el ejército es decisivo. Hay personas que llegan a pasar hasta 9 años en filas, y empiezan después en la universidad. La investigación en el ejército sigue un enfoque muy elaborado, orientado al mercado, nada acomodaticio (ver reportaje aquí).

La cultura empresarial – el estilo israelí de los negocios

  • Las empresas tienen, desde su concepción, ambición global y, por tanto, se basan en modelos de éxito internacionales. Esto es facilitado (u obligado) porque
  1. El mercado nacional es pequeño
  2. La salida “cómoda y fácil”, que es la primera vía de expansión, NO es viable en Israel (regímenes enemigos, falta de garantías, inseguridad jurídica): tienen que ir a EEUU, Europa, China…
  • El enfoque del emprendedor es, siempre, orientado a vender en 3 ó 5 años (NB: imteresante ver la caracterización de las incubadoras de S. Black; V. enlace al final) a una gran compañía. Dos aspectos a considerar aquí:
  1. En España, mucho emprendimiento es, realmente, autoempleo, de poca rentabilidad (con lo cual las cifras efectivas de actividad emprendedora, probablemente, son mucho menores que las oficiales).
  2. Desde el punto de vista del inversor, tiene una ventaja: no le cabe duda de que el emprendedor tiene el objetivo de vender rápidamente (esto implica que buscará un negocio de rápida rentabilidad y crecimiento). El “exit” es claro.
  • Gestión del fracaso muy distinta del caso español, donde aún se ve como una mancha en el historial. En Israel la expectativa es que aumenten las probabilidades de éxito. Esto hace más fácil lanzarse. Se asimila que, tratándose de actividades recurrentes, siempre habrá algún fracaso. Se considera lógico y natural, pues “nunca se puede saber todo” (cita literal).
  • Las universidades cuentan conoficinas de exportación“, que ayudan a poner en el mercado el resultado de las investigaciones, y tienen muy estrecho contacto con las incubadoras y empresas (BGU tiene acuerdos firmados con unas 150 empresas)

El caso de Gerium Medical.

Eyal Gerber nos cuenta el caso de esta nueva empresa (fundada en junio de 2011), dedicada a la espectroscopia para monitorización de pacientes, desarrolladora de un dispositivo para medición no invasiva de la bilirrubina en neonatos. Se trata de Bilicare, un dispositivo óptico que mide en la oreja. Es un caso que puede ser muy representativo del emprendedor típico en Israel (de hecho, esta industria es una de las más fuertes).

Recabaron 550.000 USD de capital riesgo, a partir del sistema de incubadoras israelí. Esta suma es un estándar. En este caso, de Naiot, con aprobación y aportación del OCS. Después, consiguieron un contrato por 100K USD con GE Healthcare para la distribución inicial del producto (right of first refusal), y la aportación de Finaves mencionada al principio.

Al final, llegaron a recoger algo más de 1,1 M, lo que les permitirá empezar pruebas clínicas en abril.

Es interesante resaltar que NO es un desarrollo original de Gerium, sino de la universidad Ben Gurion (donde estudió el mismo Eyal, y donde trabaja el padre del invento y creador del prototipo, el Dr. Jonathan Molcho; el equipo al completo, aquí). Eyal, en efecto, estuvo como un año buscando ideas en universidades, hablando con profesores, etc. Él conocía algo de este campo por sus estudios y primer empleo, pero tuvo que trabajar mientras tanto en un catering para subsistir.

En este caso, el Dr. Jonathan Molcho NO sabía cómo lanzar el producto, pero Moshe Gerber y su hijo sí. De esta forma integraron un equipo con los conocimientos necesarios. Es interesante comparar con la situación española:

  1. También aquí hay un problema (en las universidades y escuelas técnicas) de falta de experiencia con el mercado, pero en Israel se resuelve disponiendo de un elevado número de emprendedores, que se adelantan y van a ellas en busca de ideas, invenciones, etc. que lanzar.
  2. En España, normalmente, es necesario que el emprendedor tenga ya cierta experiencia en el sector concreto; en Israel, se benefician de las simbiosis con universidades y hospitales (de hecho, son líderes mundiales en el sector de salud)

Bilicare es usado ya en los principales hospitales. Como se puede entender, el mercado es mundial, porque es un problema mundial (aunque NO muy grande; v. más adelante). Si bien ya había competidores en el mercado (entre ellos, Philips), Gerium creyó que podía competir teniendo un mejor producto y, lo que es igualmente importante, creciendo rápidamente, aprovechando la abundancia de capital y la rapidez de su entrada.

Otro aspecto importante es la colaboración con los hospitales nacionales a través de la universidad (ellos pudieron hacer pruebas con unos 400 neonatos), en una operación en que todos ganan.

Han solicitado la patente del producto (esto es clave), y ya han llegado a un acuerdo exclusivo de licenciamiento con el mayor operador sanitario de Israel. Debe observarse que, en este caso, sí es muy importante (cualitativamente) el mercado local, ya que Israel cuenta con uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo.

Hay que tener en cuenta que el volumen del mercado mundial es de unos 100 MUSD, y se espera que llegue a unos 300 M USD. Al ser pequeño, resulta una ventaja la tipología de incubadoras israelíes, porque para ella este mercado es suficiente.

Típicamente, las incubadoras (que tienen vínculos con el negocio) traen un CEO al científico de la universidad y crean una compañía.

Parece que recientemente se ha introducido un esquema para que empresas existentes que quieren arriesgar NO tengan que asumir todo el riesgo: pueden pedir al OCS la mitad de la inversión necsaria. Así están invirtiendo muchas grandes empresas, aparte de otras pequeñas, como Gerium. Esto parece estar ayudando mucho a introducir innovación.

En general, en Israel, los business angels lo tienen más fácil, pues las deducciones fiscales son muy importantes: todas las inversiones son deducibles. Para capital semilla, esto es muy importante.

Adicionalmente, ahora se permite a las instituciones financieras (fondos de pensiones, etc.) que inviertan (hasta cierto límite) en VC (lo que aumenta, lógicamente, la masa de capital disponible para inversiones en innovación).

La idea de desprenderse de la empresa a corto plazo no es dolorosa para el emprendedor típico: sólo una de cada cien empresas sobreviven 5 años.

Experiencia de un empresario español con socios israelíes

Hablamos de MAT Holding, un holding, especializado en agua y productos fitosanitarios, con una facturación anual de unos 120 MUSD. Normalmente, con buenos resultados, y crecimiento.

Regaber nació cuando hace 30 años un accionista se fue a Israel, a ver “qué pasaba con el agua”, ya que allí, en los 60, se desarrolló la tecnología para exprimir hasta la última gota de agua que mencionamos al principio. Esto se hizo en lo que puede ser el prototipo de empresa familiar en Israel, un kibbutz, que fabrica un gotero.

Regaber consigue el acuerdo para la distribucion exclusiva en España de una tecnología que, por entonces, “ni estaba ni se la esperaba”. Tecnológicamente, se desarrolla con visión de mercado local (extrema aridez). El accionista de España tiene la visión de la oportunidad y lo introduce aquí. Esto, por cierto, es una mentalidad muy suramericana (llevar lo de Europa allí).

Netafim integra tres kibbutzim, que se unen para lanzar la innovación pero, para crecer, se vieron en la necesidad de encontrar fondo local de capital riesgo para conseguir los recursos necesarios para internacionalizarse. Ahora mismo, es una corporación multinacional, que sólo en España y Portugal NO tienen filiales propias. Esto es así porque se complementan muy bien, ya que los israelíes tienen una visión muy a corto plazo (como mencionábamos más arriba) y los españoles les ayudan aportando una más estratégica.

Aún hoy, el visionario que fue a Israel 30 años atrás es muy respetado por los israelíes, quienes siguen valorando la sinergia entre Netafim y Regaber.

Netafim, que ahora factura anualmente unos 800 M USD (con 3000 socios, que son los kibbutzniki) ha dado un paso más: han sustituido al fondo VC local por otro global, que es mayoritario.

El modelo España se ha implementado en los mercados más grandes, como EEUU.

Como reflexión global: la proximidad, el trato personal, son muy importantes. La confianza y competencia profesional, claves.

Regaber lleva mandando trabajadores allí mas de 30 años. Como resultado, conocen la realidad del país. Además, hacen de “embajadores”, algo que los israelíes valoran mucho. Es importante que van en toda circunstancia, y transmitiendo de primera mano qué pasa a los mercados, haciendo contactos, etc. Se han ganado así un gran respeto y se plantean incluso invertir en alguna compañía local israelí.

En España encuentran dificultades para hacer algo parecido, de tipo regulatorio, cultural…

Observaciones:

  1. Hay muchos proyectos en el OCS con países europeos, China y EEUU. Puedes tener buenas subvenciones y, en general, para invertir allí, habrá ayudas de todo tipo. Pau Relat conoce bien esto: si se quiere hacer algo conjunto, se puede (buscar España en la propia Web del OCS, buscar España para ver lo que tienes que hacer).
  2. Los israelíes y sus fondos salen fuera con emprendedores israelíes.
  3. A Pau Relat lo que menos le gusta es que (quizá más aún por ser un país pequeño) la discreción, la confidencialidad de la informacion es respetada de forma “limitada”… Es un punto en el que hay que ir con mucho cuidado.
  4. La interacción personal, la forma de hablar resulta un poco desconcertante. P. ej., puedes haber concluido una conversación con la impresión de que tienes un acuerdo, de que todo está claro… y al cabo de un rato te vienen, aparentemente, completamente insatisfechos… Hay altibajos formales y emocionales, difíciles de gestionar. El aspecto cultural requiere atención.
  5. “Informalidad”. Para hacerse una idea, el traje no se usa. Eyal, ni tenía – lo compró en Barcelona… no sabía cómo hacerse la corbata (y su padre, tampoco: fue su abuelo quién se lo explicó… por teléfono).
  6. Hablan muy directamente, de manera que pueden resultar groseros (y es así incluso en el ejército).

Del debate y preguntas finales:

¿Cómo se decidieron a lanzarse, sabiendo que había competidores fuertes?

Ellos vieron que no podían hacerlo solos, y miraron fuera para ver cómo entrar en mercados internacionales. Cuando Natus y GE Healthcare les contactaron, les hablaron del prototipo, y estuvieron muy interesados. Con lo que invirtieron pudieron demostrar que podían competir, al tener un socio potente (GE había confiado en ellos).

¿Cómo fue lo de entrar Finaves en Gerium?

Finaves les permitió entrar en España, porque no les alcanzaba con los 600K de la incubadora (éstas tienen este tope). Por otra parte, los VC suelen buscar mercados de miles de millones, y Gerium no podían tener más de una incubadora. Así, Finaves era una opción.

¿Qué valoración hace de la situación en España?

Eyal ha visto que hay muy buenos investigadores (estuvo por Barcelona, en la UPC). P. Ej., de dispositivos médicos ópticos muy avanzados. Él cree que hay muchas oportunidades, aunque es un reto sacar cosas de las universidades: hay que aprovecharlas.

Más enlaces y referencias:

Información general sobre el perfil emprendedor de Israel

Folleto para inversores de “Invest in Israel”, MOF (es español)

Los diferentes tipos de start-ups y los ecosistemas en que florecen

Startup Nation

Más notas sobre comunicación 2.0… empresarial

En una entrada anterior comencé a anotar ciertas reflexiones sobre la cuestión de las comunicaciones en medios sociales, y, mira por dónde, en la primera reunión de alumni del PDG de IESE (referencias y enlaces, en esta entrada), celebrada el pasado jueves, 1 de marzo en el campus de Madrid, trató de “Social Media para Alta Dirección“.

Antes, Monika Borgers (directora de la división de alumni de Madrid) y Francisco Iniesta, director del IESE en Madrid, nos presentaron brevemente algunas novedades, siendo quizás lo más llamativo, la ampliación del campus de Madrid, que más que dobla la extensión actual. El objeto de esta ampliación, sin embargo, no es tanto acoger más alumnos como albergar más cómodamente las nuevas iniciativas (como Healthcare Initiative, el PLGP).

El nuevo campus tiene, desde luego, muy buen aspecto, pero es cierto que puede alejar el foco de lo más importante: el compromiso práctico de instituciones (en este caso, se trata de una académica y de carácter privado) con la transformación que necesita España para estar en la cabecera, con los países más avanzados (algo que echaba de menos Pedro Luis Uriarte, y que lleva un tiempo denunciando, como comentaba en una entrada anterior).

Volviendo a nuestro asunto del día, ofició de maestro de ceremonias Julián Villanueva (profesor asociado de Marketing en IESE), y tuvimos como panelistas a Beatriz Navarro (directora de Marketing para España y Portugal de Starbucks), Carlos Chaguaceda (director de Comunicación Corporativa, Coca-Cola España ) y Eduardo Bendala (director de comunicación en internet, Banco Santander, @bancosantander), quien, salvo error por mi parte, no estaba inicialmente anunciado.

Julián dio un breve repaso a la situación actual, reseñó la sensación (muy extendida entre los directivos de marketing y comunicación) de que se ha producido una pérdida de control (esto se podía deducir de lo que comenté en la entrada previa sobre esto), de que nos perdemos cosas todos los días, de que no hay tiempo (“ahora entra Pinterest… ¿qué será eso? ¿En qué nos puede afectar?”). Hay que priorizar, pero no es claro cómo…

En un reciente estudio (que, según adelanta Julián, recibiremos – eso espero, porque confiando en ello tomé pocas notas -) el 64% de las empresas entrevistadas incluían los social media en sus planes de marketing y comunicación… Pero resulta que una de cada tres lo hizo en 2011… Todo parece un poco verde.

Interesante fue también la lista de ¿posibles mitos? acerca de la comunicación en internet (espero que esté en el informe, con la correspondiente discusión).

Coca-Cola y Starbucks fueron invitadas al panel porque son las compañias que están más arriba en el ranking que elabora Social Bakers.

El caso del Banco Santander es muy distinto, pero (al menos) igualmente relevante, ya que la inmensa mayoría de las empresas ni son ni, probablemente, pueden ser “love marks“, al estilo, para entendernos, de las dos citadas antes, o Apple, o Ferrari (por mencionar sólo a las más llamativas y presentes en la mente del usuario promedio).

P. ej.: tienen muy complicado establecer con el usuario una relación “amorosa”

  • Las marcas que prestan servicios imprescindibles, pero, normalmente, no opcionales para el usuario (servicios financieros, compañías de agua, gas o electricidad, telecomunicaciones…). Los usuarios somos mucho más benevolentes con quienes satisfacen nuestros caprichos que con quienes simplemente nos dan lo necesario…
  • Los servicios que el cliente o usuario no puede dejar de pagar aunque quiera (cualquier agencia pública)
  • Cualquier negocio que opere en un sector fuertemente regulado o intervenido (normalmente, habrá un solape con las dos categorías anteriores)

Lógicamente, hay una diferencia apreciable entre servicios que el usuario normalmente percibe como “de uso obligado”, pero en un mercado competitivo (en muchos casos, muy competitivo) y servicios (o “servicios”…) prestados por administraciones públicas, contra las cuales poco puede el usuario, y que no dependen del mercado para su subsistencia.

En el caso de Starbucks (con 30 millones de fans en el mundo), me gustó la exposición clarísima y bien estructurada de Beatriz. Y no es sólo que lo que dijo “tenía sentido”, sino que lo refirió a prácticas que siguen ellos, a directrices que aplican en el día a día. Mencionó ocho grandes puntos:

  1. Los medios sociales se usan para conectar con los clientes. No se trata de vender productos, sino de escuchar. Para todo post, tweet, etc. hay que preguntarse si aporta valor para la comunidad. Si la respuesta es “no”, no se envía.
  2. Los medios sociales sirven para conocer mejor lo que quieren los clientes. Siempre de tú a tú, sin usar el “usted”. En modo amigo. Cercanía. (1)
  3. Todo lo que dicen los usuarios es importante. No hay mejor herramienta para el estudio de mercado: por ellos conoces qué es lo que está pasando, qué opinan, si el servicio es bueno, si lo es el café… (2).
  4. NO medir en términos de ventas. Es un error. Se trata de aprovechar para mejorar lo que NO sabías y ahora sabes gracias a la participación en los medios sociales. No vincular las acciones a (posibles) aumentos de ventas.
  5. Estar predispuesto a recibir CUALQUIER tipo de comentario. Aunque sólo sea para escuchar (y aún no sepas muy bien cómo “hablar”). La gente habla bien o mal de ti. Por ejemplo, a Starbucks les criticaron mucho a raíz de la salida del nuevo frappuccino.En este caso, Starbucks decidió escribir a todos los usuarios para pedirles que se pusieran en contacto para “volver a encontrar” su frappucino favorito (3). De igual manera, quedaron con un usuario vegetariano para escucharle, lo que les permitió entender mucho mejor los problemas de alergias e intolerancias, p. ej. Ahora trabajan una línea para celíacos.
  6. Es un gran canal para atención al cliente, y debe explotarse. Muchas incidencias, consultas, problemas del usuario se resuelven a través de las redes sociales. Los propios responsables de operaciones atienden a clientes.
  7. Importante: se habla mucho de marca, pero aquí no se trata sólo de opiniones sobre la marca, sino, p. ej., sobre las tiendas que no funcionan. Y los usuarios te dan información muy detallada. en cierto sentido, hacen de “inspectores” (además, independientes y sin coste). Ahora, los district managers tienen la instrucción de ponerse inmediatamente en contacto con el cliente.
  8. Lo más importante es que vaya de arriba a abajo. Ellos, al principio, formaron al comité de dirección, explicaron qué son los medios sociales (específicamente, Facebook) y obligan a todos a usarlo. Gastan como un 10% del presupuesto en social media.

En el caso del Banco Santander, Eduardo Bendala es director del área de comunicación en internet, que se creó nueva en consideración al peso que tiene la comunicación 2.0, con aproximadamente 2/7 de la población del planeta usuarios de internet, y la mitad de ellos, de medios sociales.

Hizo varias consideraciones muy interesantes:

  • Lo primero, se trata de saber qué pasa en internet, en todo tipo de páginas y medios, que pueden influir en ti positiva o negativamente: quién habla, cómoy dónde. Ellos, ahora mismo, pueden medir 1,5 millones de menciones del Santander al mes, en todo el mundo, en múltiples idiomas.
  • En cuanto al origen, han constatado que, de todas las menciones, el 80% procede de medios sociales y, de éstas, el 80% es material copiado, replicado, retuiteado… de fuents convencionales o tradicionales, de tipo profesional (páginas internet de periódicos o televisiones, etc.) Su conclusión es que, sin medios tradicionales, no habría prácticamente contenidos interesantes (como poco, son el “detonador” de las conversaciones).
  • El sistema de monitorización, con la información suministrada, te permite crear politicas globales del banco, establecer cómo afrontar esto e incorporarlo a las operaciones del negocio.
  • Hay que tener en cuenta que (como en muchos otros casos), la corporación empezó a gestionar los medios sociales bastante después de que muchos trabajadores comenzaran a utilizar estas herramientas. En el caso del Santander,   se encontraron de entrada más de 2000 perfiles “oficiales” del banco en medios sociales (esto es, creados por directores de sucursales, p. ej., que utilizaban la imagen, logotipo, etc. corporativos, y estaban orientados a la comunicación con clientes). Además, encontraron unos 3.000 páginas de promociones extintas, y un número similar de perfiles falsos.
  • En el caso de los bancos esto es realmente muy delicado, por los riesgos operativos y reputacionales, aparte de los peligros de infringir la copiosísima regulación que afecta al sector financiero (de hecho, las direcciones generales de cumplimiento de las grandes entidades son enormes). Si un empleado da alguna opinión sobre una compañía, o un director le da el PIN a un usuario que lo había perdido, pueden estar delinquiendo.
  • La presencia en medios sociales de los bancos soporta un enorme peso de governance, está sujeta a un sinfín de restricciones en cuanto a la comunicación pública y, en la práctica, se pueden producir muchos delitos de forma inadvertida.
  • En todo caso, se trata de algo esencial, que hay que afrontar con mucho cuidado, pero NO SE PUEDE NO ESTAR. Quien no está en las redes sociales NO existe. No puede dejarse nada al azar, porque esto es realmente estratégico.
  • Un aspecto especialmente crítico para marcas como el Santander es asegurar que todos los nombres comerciales, los nombres de directivos, etc. te pertenecen. Entre otros motivos, porque quienes busquen información relacionada con el banco, sus productos o directivos (usuarios de a pie, periodistas o investigadores) pueden encontrar lo que no te convenga. El equipo jurídico del banco se encarga de recuperar los nombres, perfiles, etc. que hayan podido ser usurpados (“okupados virtualmente”).
  • Todos los que tienen una función específica en el banco tienen la obligación de desempeñarla igual por internet, sea cual sea su rol.
  • En general, existen ya pautas corporativas que son de obligado cumplimiento, y el análisis de la información requerido junto con la experiencia adquirida, seguramente, harán que dichas pautas evolucionen, se mejores, se multipliquen… Ahora, p. ej., han reducido los perfiles oficiales a 212.

¿Qué más hace falta? Pues, realmente, muchas cosas. Se invierte poco aún, pero NO es barato hacer las cosas bien. P. ej.:

  1. En el aspecto técnico, es necesario contar con especialistas que te enseñen qué más se puede hacer, como, p. ej., benchmarks con los competidores
  2. Impartir cursos de formación de manera regular (en la Escuela de Banca Comercial)
  3. Desarrollar sistemas de formación
  4. Desarrollar una estrategia integrada
  5. Estabecer un governance correcto
  6. Tener community managers que sepan lo que se hacen y respondan en un máximo de 48 horas

Antes de pasar a la sección de preguntas y respuestas, intervino Carlos Chaguaceda, que resaltó una serie de puntos, en mi opinión, muy pertinentes (en general, coherentes con menciones previas):

  1. Magnificamos el impacto de las redes sociales: la opinión sobre marcas, etc. NO la crean las redes sociales. Cunado Coca Cola se vio obligada a volver a la antigua fórmula de la bebida mucho antes de la aparición de los primeros medios sociales en internet.
  2. La comunicación es reputación“. La reputación distingue lo que es banal de lo (en principio) importante. Las redes sociales son el eco, pero los medios son quienes emiten la voz (en la línea de lo mencionado antes por Eduardo Bendala)
  3. Las redes sociales carecen de credibilidad, si bien ahora mismo gozan de un exceso de reputación. Carlos lo atribuye a la tendencia humana a enamorarse de lo nuevo, lo última, la más reciente tecnología y, por supuesto, adoramos las estadísticas y los números (4). Personalmente creo que el hecho de haber tenido un papel muy importante en la rápida difusión de los recientes sucesos en Túnez, Libia, Siria y otros países árabes ha ayudado mucho (5).
  4. La estadística crea “información” (4). (Aquí, Carlos puso un divertido ejemplo de cosecha propia acerca de los árbitros de fútbol, pero en el que se reconocían muy bien “estadísticas” que cada día aparecen en los medios).
  5. NO son las herramientas, sino la gente, la que empieza las revoluciones (5). Sin redes sociales en internet ya cayó, en 1989, el Muro de Berlín.
  6. Hay que saber lo que se dice, siendo consciente de que nunca vas a tener un 100% de opiniones favorables. Hay que asumirlo, y no sobrerreaccionar (6).
  7. Los que se posicionan “contra” son siempre mucho más rápidos en reaccionar que quienes lo hacen a favor (y éstos, frecuentemente, sólo entran en la cuestión cuando ven que el ataque de los primeros es agresivo y sostenido en el tiempo). La “mayoría silenciosa” no está todo el día en las redes sociales haciendo ruido. Son ejemplos recientes el del movimiento de los “indignados” y otros alborotadores.
  8. Para llamar la atención sobre el cambio en el centro de gravedad, nos pone Carlos el foco sobre lo que ocurre hoy en un medio: si se recibe una carta de un lector, indignado por cualquier causa, no pasa nada, pero si lo que llega es un tweet… ¡Todos firmes! ¿Qué lógica tiene esto? Si lo pensamos, quien escribió la carta se tomó muchas más molestias que quien simplemente envió un tweet (7).
  9. Lo importante es que los consumidores estén satisfechos, se expresen como se expresen.
  10. Cada cual debe decidir si tiene que estar en Twitter. La comunicación es mucho más escuchar que hablar. Hay que saber lo que dicen de ti, y luego decidir si actúas (ver reflexiones de Eduardo más arriba).
  11. Las compañías están en manos de los consumidores y de los medios de comunicación (8), NO de las redes sociales. Ya no se habla de los 290.000 millones de correos electrónicos que se escriben cada día en el mundo. Pero Second Life murió, y nadie se acuerda de ella… Debemos pensar: ¿Dónde miro cuando arranco el PC? (9)
  12. Todos necesitamos que caractericen la información que se refiere a nosotros, y esto lo hacen los medios de comunicación. Sin ellos, no se “monta el lío”. Como ejemplo, tenemos Wikileaks, quienes, para adquirir la reputación y credibilidad que necesitaba, acudió, primero, a una serie de grandes medios (luego ya adquirió para sí esa misma condición; se “independizó”).
  13. Pensar que las redes sociales son Jauja es un error. Los medios masivos (prensa, radio, TV – aunque sean en internet -) siguen siendo los medios masivos. si sales en la tele, te reconocen por la calle. Lo accesorio es el canal.

En resumen, interesantes exposiciones, de las que, seguramente, se pueden extraer muchas reflexiones, p. ej.:

  • Sobre la necesidad de analizar en profundidad los datos
  • La presencia en los medios sociales debe decidirla cada compañía en función de sus propias condiciones, el sector en que opera, la información que tiene sobre su percepción por los usuarios y muchas otras variantes. No dejarse llevar por la corriente… pero sabiendo que no estar no es una opción.
  • Cantidad y calidad: hay que diferenciar entre distintas informaciones, cuáles nos dicen algo valioso, y cuáles, quizá, son sólo reacciones agresivas o interesadas. Requieren tratamientos diferenciados.
  • Volumen de ruido y calidad de la información. ¿”Hay que hacer algo”? ¿O se trata, simplemente, de conocer cuál es la nueva “ley de la jungla”? ¿Importa la verdad?
  • El papel de la dirección de la compañía en la adopción de nuevos hábitos y, en general, en todo lo que hace, sigue siendo tan importante como siempre, aunque ahora tenga otras formas (decía hace poco que me parecía que el manifiesto Cluetrain no parecía tener muy en cuenta la responsabilidad de los gestores de las empresas: por fortuna, ellos sí que lo tienen presente)
  • El cambio “contra apetencias”, casi siempre el más importante, empieza desde arriba…
NOTAS

(1) Esto puede depender tanto del tipo de marca (V. caso del Santander) como del perfil de usuario y el país. Me parece muy importante conocer la cultura local y los usos sociales (no virtuales).

(2) Esto parece natural: cuando nos entrevistan, a. Ya hay un primer sesgo estadístico: los que por cortesía, porque tienen tiempo, o por cualquier otro motivo, se animan a responder y b. Incluso con la mejor predisposición, nunca tienes la misma motivación por asegurarte de que han cogido bien tu respuesta y lo que quieres decirles… en realidad, en muchos casos el interrogado da una respuesta cualquiera y, por supuesto, en pocos casos le importa lo  que la firma haga con ella. En el caso de los posts y tweets espontáneos recibidos en los medios sociales es muy distinto: el usuario QUIERE que la marca le escuche, y se esfuerza por ser entendido.

(3) Aunque no se comentó nada, parece lógico pensar que aquí las operaciones internas (que implica un trabajo previo muy importante “en la sala de máqiunas”) fueron también muy importantes. P. ej., diseñar un nuevo producto “parametrizable”, que incluye todas sus variedades antes existentes te da la capacidad de reaccionar: si no lo has previsto, por muy bien que comuniques, no vas a poder dar una solución.

(4) Personalmente estoy de acuerdo en que, en general, respetamos mucho más cualquier información que venga acompañada de números… aunque muchas veces no exista un método conocido ni fiable de obtenerlos (y exista la sospecha de que, de intentar reproducir la medición, seguramente no se obtendría el mismo resultado… ni parecido). Tendemos a pensar que cualquier afirmación “cuantificada” es más o menos “científica”. Sin embargo, en muchos casos se combinan numerosos datoides desconectados entre sí para concluir… cualquier cosa, y semejantes “descubrimientos estadísticos” NO son contrastados.

(5) Quizá, fascinados por la tecnología (que, quizá, es lo que vemos diferente en estos movimientos con respecto a otros de no hace muchos años), nos fijamos demasiado en el soporte, la herramienta, y menos en el contenido. Me parece que es un análisis que requiere un poco más de tiempo… y dedicación.

(6) Parece ser que, en la breve sección de preguntas y respuestas que siguió, los puntos más relevantes fueron a.- La necesidad de diferenciar lo importante de lo accesorio y b.- La constatación de que ya hay mucha manipulación (también) en estos medios: de hecho, se contrata a gente para emitir opiniones positivas o negativas, según interese. Probablemente, dada la facilidad de acceso y el bajo coste, mucho más que en los medios tradicionales… lo que hará más complejo el análisis. No pude asistir a esta parte del coloquio por coincidir con la cena de clausura del MDB I (Madrid); debo la infomación a la cortesía de mi amigo y compañero del PDG, Guillermo Burges.

(7) Creo que esto refleja un hecho muy importante, y que aún no hemos analizado suficientemente: hoy en día, por decirlo metafóricamente, importa mucho más el ruido de la señal, su intensidad, que (la calidad de) la información que contenga. Motivo de reflexión.

(8) Creo que se le olvidó (o no quiso) mencionar a los reguladores, quines hoy por hoy tienen, como poco, el mismo peso que los otros factores citados.

(9) Sospecho que, efectivamente, los profesionales mirarán, sobre todo, el correo electrónico… pero necesitaríamos estudios más en profundidad y bien segmentados.