“Estar” en medios sociales: sentido común + ayuda profesional… y tiempo

Muy interesante la sesión de continuidad de IESE  (10 de abril) sobre “Los medios sociales en España. La visión de la alta dirección” (en Twitter, #IESEsm; en la página de IESE ya está publicado el informe), facilitada por el profesor Julián Villanueva, y con la particpación de tres de los miebros del consejo asesor de 2011.

Se presentaron brevemente algunos resultados del estudio llevado a cabo a través de un cuestionario (que creo significativo: algo menos de 700 respuestas válidas) y, lo más interesante:

1.- Los 10 puntos en que José Luis Orihuela resumió lo que más le llamó la atención

2.- Los 9 errores más frecuentes en la gestión de los medios sociales (Prof. J. Villanueva)

3.- Las experiencias concretas de Campofrío, Iberdrola y Tuenti

4.- Un par de ideas de Rodrigo Miranda, de Shackleton Buzz & Press (fuera de programa)

Lo recogido creo que refleja, con bastante honestidad, cuál es la situación actual: es frecuente (y comprensible) la sensación de estar un poco perdidos, de no entender el lenguaje; hay incertidumbre; algunas crisis, y experiencias positivas…

Resumo brevemente los puntos anteriores, y comento finalmente mis conclusiones.

RESUMEN EJECUTIVO (para el que no quiera gastar tiempo)

– En muchas cosas estamos aprendiendo: hay que aceptarlo así y no frustrarse porque las cosas no salgan perfectamente a la primera. Esto, por cierto, ocurre siempre que se innova. Debe ser considerado “business as usual”.

– Una nueva etiqueta de relación, comunicación, presencia… se está formando (o más bien varias: depende del medio)

La comunicación es ahora un dominio que afecta a TODA la organización: todo lo que hace está potencialmente en los medios, quiera o no, y de todo hay que hablar

Nuevas habilidades de comunicación son necesarias, para todos: no sólo RRPP o marketing, no sólo los ejecutivos

– Como siempre, los objetivos y la estrategia son lo primordial, no las herramientas. Sin embargo, hay espacio de maduración para la selección, comprensión y uso de las métricas.

– Facilidad de acceso (“cualquiera puede estar”) no significa “low cost”: hacer las cosas bien requiere dedicar los recursos necesarios.

– La maduración de la comunicación 2.0 llevará a diferentes formas de estar: más cualitativas o cuantitativas, formales o divertidas, libres o reguladas, con predominio de unas plataformas u otras…

– Igualmente, debemos esperar una mayor maduración, estructuración de funciones, especialización, definición de procesos (en la línea de lo apuntado por Rodrigo Miranda)

Lo que le llama la atención a JL Orihuela (@jlori)

1) Los ejecutivos no usuarios (36%) no se sienten capacitados y no ven retornos. Los que sí lo son dedican pocos recursos y tienen demasiadas expectativas.

2) Déficit de estrategia digital. Casi el 30% están experimentando, están porque están los demás… El 60% tiene poca experiencia en medios sociales.

3) Dificultades para MEDIR: todavía es difícil. Existe la tentación de usar parámetros tradicionales, y no es lo mismo…

4) Community managers. Algo más de la mitad de los ejecutivos los tienen, pero el 30% no sabe muy bien lo que hacen. Percepción en muchos casos de que se trata de una destreza transversal que afecta a toda la organización.

5) Mandan Facebook, los blogs y Twitter. Después, Youtube, Flickr y Tuenti.

6) El uso es para informar y conversar (lo que resulta adecuado). A continuación, entretener y finalmente, vender. La selección de plataformas por objetivos es adecuada.

7) Equilibrio entre la prescripción profesional y la social (33% – 28%)

8) Existe una disonancia entre el objetivo de mejora de la reputación online y la poca importancia de su medición [puede ser por el punto 3), arriba].

9) Uno de cada cinco ha tenido alguna crisis de comunicación en internet. Lo positivo es que la resolución directamente con los consumidores en los medios sociales funciona muy bien (74% de los casos, con un 73% de satisfacción)

10) El tamaño importa: aumento de seguidores y tráfico en la página web (75%)

Errores detectados en la gestión de los medios sociales (Prof. Villanueva)

1) No hacer nada. Curiosamente, aunque la mayoría lo considera muy importante. Muchos estuvieron pero lo dejaron por no haberlo sabido hacer bien. Otros no se sienten preparados. Clave: entender que, si la marca es importante, YA ESTÁS.

2) “Estar de forma chapucera”: casi el 40% de los que tienen página en Facebook casi no la actualizan. Si se suma a contenidos mediocres, equivale a tener una tienda física mal arreglada, descuidada… Imagen de abandono. Muy dañino.

3) Falta de alineación con comercial y marketing (si se les pregunta, cada uno ve a la otra parte como un pequeño trozo de su propia área). Existencia de dos lenguajes. No es importante para la alta dirección.

4) Falta aprender a trabajar transversalmente: TI, servicio al cliente, comunicación… Asumir que al cliente le da igual la organización de la compañía, y se quejará igualmente.

5) Se exigen muchos objetivos. En el cuestionario, se pide todo, claro, pero, ¿se tiene claro por qué estamos? Estar para todo puede ser equivalente a no estar para nada. Foco.

6) Confundir la facilidad de acceso a los medios sociales con un coste bajo. El 63% quiere ganar notoriedad, pero eso no es fácil ni barato. Lo clientes NO quieren ser amigos. Además, hay mucho ruido – precisamente porque entrar es fácil –. Es difícil lograr “share of mind”. Se sobreestima el impacto y la facilidad para llegar a los clientes.

7) Como consecuencia de lo anterior, se ponen menos medios de los necesarios: presupuestos raquíticos. El 90% dedica a online menos del 50% del presupuesto y, del online, menos del 10% se invierte en medios sociales. El resultado es que hay mucha mediocridad en lo que se hace: nadie está ni entusiasmado ni desesperado…

8) Cada uno entiende a su manera el papel del community manager. Asunto importante, porque se puede esperar un papel decisivo en la estrategia de comunicación de la compañía de gente con muy poca experiencia, p. ej.

9) Se dice que se quiere escuchar al cliente, pero luego no se mide la reputación online.

Luego, tuvimos las experiencias y percepciones de tres de los participantes:

Jaime Lobera. Director de marketing de Campofrío.

Él mismo indica que fue convencido por A. Gallo cinco años atrás. “Los consumidores nos bajan de la nube cada día, pero sí hemos aprendido a escuchar lo que dicen”. Dedican mucho tiempo a escuchar, y menos al resto de cosas (esto se me antoja muy sensato: es lo menos arriesgado y lo que te aporta más valor).

Como persona de marketing, a él le parecía que era una gran oportunidad contar con herramientas que te permitieran escuchar directamente, sin intermediarios, a un coste tan bajo, y con una fiabilidad tan grande (“de forma salvajemente sincera”) a los usuarios. Posteriormente las incorporaron a sus procesos de marketing y comunicación.

Con respecto algunas métricas como los números de fans y followers, es un tanto escéptico para el caso de Campofrío: a él eso de los “amigos del chopped” le suena raro. “No queremos ser amigos de los amigos del chopped; ¡son gente muy rara!”

Desconfía de cosas que no son lógicas ni naturales. Entiende también que un gran número de visitas a webs (como la suya, básicamente informativa) más bien aburridas tampoco pueden ser un objetivo. Su rol es informar.

Por último, mencionó la convergencia  online/offline: intentan ser consistentes, buscan coherencia. Tienen resultados y alguna sorpresa. En general, les ayuda mucho. Algunas cosas que han hecho sí han generado bastante ruido Twitter, lo que les permite tomar el pulso de la calle: en cuestión de minutos u horas puedes tener mucha información.

Luis Gómez, director de Marca y de Responsabilidad Corporativa de Iberdrola

Fue la exposición más densa en contenido y, personalmente, la que encuentro más valiosa – precisamente por tratarse de una empresa que nunca va a estar en el territorio de las “love marks” (eso ya lo he comentado un par de veces), y representa, probablemente, a la mayor parte de los negocios.

En el caso de Iberdrola, hay una corporación única que controla todo lo que se hace mundialmente (a nivel comercial y de comunicación corporativa). Problema: no hay UNA, sino  muchas reputaciones. Al menos, tantas como “stakeholders” (no son iguales los puntos de vista del accionista del empleado, de las autoridades locales, de los proveedores, del regulador, de los socios… todos hablan).

Para Gómez:

1) Hay oportunidades: NO hay falta de publicidad, sino déficit de comunicación. Grandes posibilidades de mejorar.

2) La comunicación unidireccional se hace bien, pero no así la bidireccional (y menos, en tiempo real)

3) El mundo de la electricidad es muy complejo. Muchos temas (incidencias) son muy personales (de ahí que se terminen resolviendo en mensajes privados, etc.)

4) Ya se hablaba de Iberdrola: estaban ahí los clientes, hablaban de ellos en blogs, en Facebook. Eso sí, hay que dimensionarlo, categorizar, clasificar, evaluar...

Tuvieron la idea de aprovechar la junta de accionistas para lanzarse en RRSS (Twitter, Slideshare, Youtube…), pero tuvieron que vencer un sinfín de dificultades (el negocio eléctrico está muy fuertemente regulado, y todas las compañías cotizadas – especialmente si estás en todos los mercados de valores importantes – están sujetas a innumerables restricciones en cuanto a lo que pueden comunicar, a quién, por qué canales y cuándo…) Tenían que ir con los abogados por delante, en tiempo real… Todas las presentaciones debían ir (actualizándose, incluso) con todas las salvaguardas y advertencias legales…

Al final les autorizaron a transmitir por Youtube la junta (primera de su clase en España).

Tiene un blog de información corporativa de Iberdrola (probablemente esto es relativamente sencillo de gobernar), y sacaron también una página FB, aprovechando para agregar todo lo que había en FB por todo el mundo…

Automáticamente, empezaron a preguntarles  muchas cuestiones del área comercial, y tuvieron que sacar una cuenta Twitter para gestionarlo (con la mayoría resuelto privadamente). A los usuarios, tener pruebas por escrito de las comunicaciones, un vehículo gratuito y rápido, les gustaba.

Lo usan mucho, p. ej., para informar de posibles problemas en zonas que se conoce que son de riesgo en su negocio (por tornados, etc.), cuestiones específicas de parques eólicos y similares. Están haciendo ya muchas cosas.

En lo que se refiere a la medición, NO buscan un ROI, sino cumplir objetivos concretos. No persiguen tener muchos seguidores, p. ej., sino ver qué preguntas hay, dar una visión de lo que se comenta…

Esto sí lo controlan muy de cerca: salen todos los días en los medios, y trabajan mucho todo lo que es riesgo reputacional. Entienden que siempre va a estar ahí, que es algo que hay que aceptar, y se trata de que, en caso de que estalle, sea lo mínimo.

Visión doble: las crisis son fácilmente comunicables, pero la reputación es lo que queda… Si el Reputation Institute te baja un punto, recuperarlo es carísimo.

En resumen, su enfoque es muy cualitativo (aunque a mí me parece inteligente y práctico). ¿Quizá empezamos a ver una segmentación de uso especializado según la “sociabilidad”, “lovabilidad” del negocio, su grado de regulación…?

Sebastián Muriel, VP Corporate Affairs Tuenti.

Tuenti tiene clarísimo que los SM nacen para la comunicación entre personas, no con las marcas. Poco a poco, con el aumento del uso, parece que esto se olvida…

Muchos creen que no se habla de ellos (cuestión que se repite: que tú no escuches no hace que los demás no hablen, y otros les oigan…)

El tiempo medio de uso de Tuenti es muy superior al de otros, y esto está relacionado con el ruido que percibe el usuario. El engagement depende de lo útil que resulta la red.

Dado que se trata de sitios donde la gente habla con la gente, quien quiera tener impacto ha de tener una conversación muy diferente de la de otros medios. No se puede “colgar” lo mismo en todas las RRSS (¡ojo a los CM!).

Para que te hagan caso, con tanta gente ahí, hay que ser muy diferente: CREATIVIDAD. Él propone un enfoque más cualitativo, y ve interesante un panorama de un posible choque del enfoque basado en métricas y otra más cualitativo.

La adaptación al usuario es crucial: quienes usan adecuadamente Tuenti llegan mucho mejor a sus usuarios… “Esta gente no es sólo que esté en otros medios: es que ni Twitter lo leen igual que nosotros”.

Por último, llama la atención sobre la proliferación de herramientas, que están removiendo el panorama y haciendo que el segundo de atención esté muy caro.

Mensajes: Seleccionar. Tener clara la estrategia y los objetivos.

Por otra parte, los usuarios más jóvenes saltan constantemente de plataforma, y éstas surgen cada poco. “La única métrica real es el tiempo que pasa el usuario en las RRSS”, y pone el ejemplo de Whatsapp.

Tuenti prevé una conversación centrada en la gente más importante para cada uno, sin ruido inútil, móvil. Por tanto, habrá que plantear cosas en dispositivos totalmente diferentes… Ahí hay que ser muy ágiles para reaccionar.

“Si todo está controlado, es que no vamos lo bastante rápido…”

… y del turno de debate/preguntas.

Me quedaré aquí con las conclusiones fundamentales:

– Los medios sociales te permiten saber inmediatamente cómo “respira” el público, comprobar si el sentimiento es positivo e INCORPORAR EL POSICIONAMIENTO a los productos

Las reacciones en la red son mucho más intensas que en otros medios: más información (menos espacio para la interpretación)

– Hay muchísimas herramientas gratuitas para escuchar y medir. La barrera de entrada está en la pereza… o los prejuicios. Las agencias te pueden ayudar: la inversión merece la pena.

– No obsesionarse con “estar” (si Tuenti no es adecuado, no hay por qué estar): se debe ser coherente con la estrategia, tener claro si se trata de parte importante de los objetivos y, en caso afirmativo, dedicar los recursos necesarios. Objetivos, no herramientas.

– Hay casos en que los medios sociales pueden servir, ante todo, para informar e instruir al público. En compañías cotizadas, p. ej., la comunicación te viene dada.

– Hay que escuchar, monitorizar todo lo que se pueda, pero hay que aceptar que no se puede controlar todo

– El CM como habilidad transversal: ahora mismo hay una necesidad puntual de una competencia escasa, pero eso pasará, y todos deberemos aplicarla diariamente. Todos seremos “community managers” (aunque otros piensan que se trata de perfiles muy diferentes del de marketing y comunicación tradicional)

A mí me parecieron interesantes un par de reflexiones de Rodrigo Miranda, de Shackleton:

– El posible rol de las agencias digitales de comunicación en formar, ayudar a las empresas a “digitalizarse”, a familiarizarse con el mundo de la comunicación 2.0, a construir sus organizaciones internas. En resumen, promover la profesionalización, hacer una disciplina de la persencia en medios sociales.

– En el caso de Shackleton, ellos tienen grupos separados, especializados, para las diferentes funciones: monitorizar, para saber lo que se dice en los distintos medios, análisis del sentimiento y extracción de métricas pertinentes y, por último, optimización y posicionamiento (p. ej., SEO: para aparecer en las primeras posiciones con las noticias, opiniones, etc. más interesantes para la compañía). Operaciones susceptibles de un enfoque ingenieril.

CONSECUENCIAS Y REFLEXIONES:

– Cuando decimos que la comunicación 2.0 es otra cosa, entre otras cosas, lo es para TODOS. En particular, mucha gente que antes NO estaba expuesta a medios tradicionales (prensa, radio, TV, etc.), ahora puede estarlo en medios sociales, y con muchísima visibilidad. P. ej., agentes de atención al cliente (a lo mejor antes sólo visibles para el que llamaba), desarrolladores de producto, diseñadores…

El caso de los empleados es muy interesante porque pueden dar gran credibilidad ante el público, por una parte, pero son difíciles de engañar (y, previsiblemente, sólo van a funcionar bien cuando voluntaria y espontáneamente quieran estar ahí – no va a bastar con el temor a perder el puesto de trabajo para moverles a contribuir… -) Nótese que este tipo de comunicación que antes, quizá, tal vez tenían sólo con amigos y familiares cercanos (que venían a ser “privilegiados” por su relación con estas “gargantas profundas”), ahora pueden tenerlas con TODOS los clientes (y proveedores, socios….)

Puede que las compañías deban ponerse de acuerdo con sus empleados para que cada cual pueda participar de acuerdo con (a) sus propias capacidades [a unos se les darán unos medios mejor que otros] y habilidades de comunicación (b) la adecuación del medio para el trabajo [para algunas cosas serán más adecuados los blogs, para otros Twitter o Facebook] (c) las prioridades de comunicación y servicio.

– Esto hace que la formación, la adquisición de habilidades de comunicación en este nuevo entorno no sea cosa sólo del CEO (con su blog, su Twitter y lo que se quiera), de PR, de marketing… Ahora todo el mundo, empezando por las organizaciones de soporte, el área de IT, etc. VA A TENER  QUE ESTAR.

Realmente, dentro de una compañía hay muchos papeles diferentes, y no es razonable pensar que un CM pueda hablar igual de inversiones, de estrategia de producto, de posibles problemas con tal  o cual producto…: hay que poder hablar de todo lo que afecta a la compañía, no sólo de lo que marketing o RRPP corporativas quieran hablar.

– Hablamos de la necesidad de ir adquiriendo una nueva etiqueta: durante miles de años el ser humano ha adaptado sus normas de cortesía, su presencia ante los demás al entorno inmediato, cercano. Inicialmente, oral, y luego extrapolado a la comunicación escrita personal (correspondencia), y posteriormente, masiva (pero unidireccional y desde pocos medios).

Ahora, nuestro “entorno cercano” es virtualmente todo el mundo. Y no sólo eso: lo que decimos queda registrado, lo que tiene una importancia fundamental. Todo esto nos está llevando a ir descubriendo poco a poco unos nuevos modales, que debemos observar.

– El hecho de que en plataformas diferentes los usos consagrados sean tan diferentes (pensemos, p. ej., en el caso de Twitter, donde se ha creado espontáneamente toda una etiqueta, un estilo de comunicación muy específico) va a llevar a la necesidad de adaptar los contenidos para cada una de ellas: en tono, frecuencia, densidad… Seguramente no todo el mundo podrá hacer de todo.

– Esto va a hacer la estrategia de comunicación mucho más compleja.

– Igualmente se complica la tarea de hacer seguimiento de medios. El “clipping” de prensa va a ser otra cosa: no basta con vigilar a un puñado (todo lo amplio que se quiera, pero limitado) de medios, sino que hay cientos de millones de personas que pueden hablar potencialmente de ti…

– Un enfoque científico y bien estructurado, como el que indica R. Miranda, puede ser clave, y representar un estadio de madurez que las compañías han de alcanzar cuanto antes. Las agencias especializadas pueden ayudar de múltiples maneras: conocen los puntos calientes, las herramientas adecuadas, las etiquetas de cada medio, qué se puede medir…

– En lo que se refiere a la monitorización hay, al menos, dos dimensiones:

(1) Conocer todos los medios sociales donde puede estar la “masa” (Facebook, Twitter, etc.), que puede ser donde más pueden aportar los especialistas actuales en medios sociales e internet

(2) Conocer dónde están los “caladeros” de opinión especializada, sectorial, con un peso más importante para los especialistas, analistas de tu mercado o industria (más cualitativo, pero igualmente importante: aquí es donde los especialistas de cada sector se moverán mejor, ya que puede tratarse de foros o páginas de nicho que no se posicionen muy bien en buscadores, o que ni siquiera sean indexados – acceso restringido, p. ej. -)

– La estrategia, en su conjunto, debe ser también más consciente, más estructurada (si no lo es más es porque aún estamos aprendiendo). Hay que marcar objetivos y priorizar, saber qué vamos a medir y por qué (hay que saber qué significan las métricas), elegir los mix de medios sociales adecuados para cada cosa, definir el contenido y todo de la comunicación, a quién nos dirigimos y para qué…

And is this counteroffer a good or a bad idea?

I just had an interesting experience with Movistar a couple of days ago. It seems simple, but I would like to note down a couple of thoughts.

BACKGROUND

I had decided some time ago to cancel the contract for the 3G mobile dongle I had with them. Why? I very seldom use it and, truth be said, in the places where you DO need it, the quality of the connection is really poor and the download speed is simply unacceptable (I had never before seen speeds in the range of 1 Kb/s – and maybe the thing was rounding up the figure, by the way!)

Of course I did not want to pay for the lock-in (the dongle was subsidized, so you have a binding period), therefore I waited till the lock-in expiration date.

SO…

I first tried the web, of course but when I got to the line information – oops! It was not working (it might have worked out that way by design – I mean, I was logged in, so they could probably check all previous contact history and ‘subtly’ redirect me to the call center).

So, I called. After the first agent identified me and learnt that I wanted to cancel the line, she put me through to the cancellations department. This was almost immediate.

WHAT MOVISTAR DID…

After re-confirming my identity, the second agent asked whether I had ADSL with them (which I do) and, after checking the fixed line number and confirming that I was ‘eligible’, the agent pretty straightforwardly (read: immediately) offered me to keep the dongle at no cost for as long as I kept the ADSL service, with a reduction to 100 MB of the maximum speed [1].

The idea (well, the official selling message) is that, when you are not at home, you keep some connectivity with you (this is no breakthrough: for instance, many years ago operators started to apply to your outgoing mobile costs the same rates that applied to calls made from home, e. g., flat rates for domestic calls, if you were home – well, actually, close enough, of course: this is based on multilateration and/or other alternative techniques, although multilateration is less intrusive).

SOME REFLECTIONS:

– Apparently, this is something that happens a lot, and Movistar prepared the process some time ago (no improvisation on the side of the agent, I can tell you!). Important:

  • You sense that they appreciate your time (at least in my case): she was really diligent!
  • They have immediate access to all information and checks needed. This is especially important when the customer’s initial mood is bad and you want to win him back!

– The script and communication is well crafted and delivered: you get immediate confirmation that you will have no costs (this is what you wanted!) and then they right away explain the benefits. Straightforward and to the point. Very important: you do not get the impression of careless folks sticking to a script (though, of course, there is one behind). Maybe one of the first evidences of the effectiveness of moving some customer care activities back from offshore locations?

–  It is good for me, as a customer: I keep some extra connectivity at zero cost…

– … or maybe simply not bad: prices give information about the value of goods & services. They would probably got some had they priced it at, say, 0.5€ month. My guess is that they know that any non-zero price would be a non-starter [2] and do not want any bargaining… It’s not worth the cost – not even of the CC agent’s time [3].

– Maybe avoiding discussions on price altogether is a good way to go down the price squeeze path. Thus far, Movistar has been quite good at maintaining very sound margins, despite the increasing concurrence.

– Probably the most important thing from a customer satisfaction perspective is that it creates a positive experience of the relationship, whereas they started from a negative mood (I perceived that the service was not worth the money). +1.

– Would not you like to know how ‘eligibility’ is established? I would probably start by calculating it simply based on client baseline margin (ADSL, other mobile lines), the lost profit (of not charging by the dongle), and the cost of acquiring/regaining a customer (which I believe only goes down when, as in the case of a relative of mine, you already went pretty much through all operators in the market… or had an even worse experience with your new operator [3])

– It may help Movistar lock me in the ADSL (but not much, since I was willing to drop it altogether), and somehow help ‘fend’ me from competitors coming it via mobile GSM offers

– They keep the number (because I am not asking for a portability: this would have been, by the way, much more of a hassle for them)

–  It also helps them with other general metrics which market & financial analysts track and use to value companies & assess their performance, strategy, etc. (total number of lines, etc.)

– From a network resources utilization perspective, this means nothing for them (assuming the device works, you eat up the 100 MB quite quickly, and then you are probably served on a best-effort basis)

– They seem to be using quite effectively the fact that, for the most part (if not all) the network infrastructure used by ADSL is already amortized

– I would love to have some insights as to the internal calculations performed by the company, and the algorithms used to figure out profitability of ALL commercial actions!

– Both mobile and ADSL are segments where Movistar is seriously challenged by other operators, so these measures probably generate some synergies and help the company in defending BOTH

– It is going to be increasingly difficult for pure play mobile operators to compete at a global level. My guess is that the big players will be those with all network types (including FTTH) , offering TV, video, fixed & mobile internet & other data services.

WHICH ISSUES MAY BE AT STAKE HERE?

– Movistar’s need to cut ADSL market share erosion as much as possible while fiber customer acquisitions take up (Movistar would like to move all ADSL customers to fiber, of course, but pure-play ONO and others also want to take them)

– The fight for mobile market share

– Reduction of retention costs

– Leveraging existing technology & capabilities (OSS & BSS systems) to quickly respond to market pressures…

-…

NOTES:

[1] The typical contract gives you a certain amount of data (I had formerly 500 MB/month) that you can download at maximum speed (a few MB/s – the actual figure can vary a lot, of course). After you have downloaded it, the speed simply drops to what is probably a useless one for all practical purposes.

[2] Maybe the agent had some earlier info about my intention: I had called some time ago, but did not cancel at that time due to the lock-in penalty I would have had to pay. As for service value for the customer: you can get some interesting information by combining how much I do NOT want to pay for cancellation and how much I am willing to pay as part of the normal service (till the right moment comes to do away with it). Now, I suspect that some of these decisions are sort of ‘principle-based’, not necessarily the result of cold calculation, e. g., “They’re not going to make a profit out of my dissatisfaction!”

[3] By the way, accurately calculating individual product profitability (e. g., ADSL Internet, Imagenio, mobile line, etc.) vs. package profitability and how you create or destroy value has always been important, of course. Maybe we should start attaching specific value to the dependencies or connections between the items, and not the individual products?

[4] I do not know to what extent the phenomenon has been analyzed, but I am pretty sure that whenever you create a bad experience with a new customer (e. g., after a porting) you automatically reduce the cost for winning back the customer for the FORMER operator. This probably needs some statistical analyses, but it could give you an edge if you can somehow track/monitor former customers’ dissatisfaction (e. g., scanning social media)

Is it just me, or is this really poor sales?? A telecom service (?) example.

I have to ask, because I cannot believe what I am experiencing already weeks & weeks on end. Maybe I am missing something?

Of course this is a personal example, but I doubt it is exceptional (by the way, I learnt through some friends about another – far more strikingly surprising – example of continued poor customer care, but I need to get some of the facts straight before commenting). It looks like some companies forgot about the basics of traditional (‘1.0’) communication even before moving to 2.0 communications… Quite intriguing.

NB: Here I will just comment from the point of view of a customer (though, of course, many of the questions pointed out will be influenced by my professional experience).

The thing is simple: every week (or every other week, at the most) a contact center agent calls home on behalf of a well-known telecom service provider (let’s call them ДЖ.) in order to sell something and/or ask to shift service (i. e., to them). This could not be worse for ДЖ. if a competitor was calling pretending to be them in order to undermine their credibility: although we have repeatedly asked them NOT to call us again, they continue to do it all the time, over and over again.

OFF-TOPIC

By the way, these are some impressions I have developed over many years of interaction with CC representatives of telecom companies. You may not be surprised:

1) The CC Reps (all of them, shift-in, shift-out) do not really care a sh…

2) Neither cares whoever is operating the ‘service’ (ehem!)

3) There is no chance that any of them really understands the issues at hand. I cannot recall a single occasion when I could discuss anything really important for the service with a CC person (only with the engineers on the third level of support or beyond – by the way, there are some really smart folks down there).

4) The company is not, and will not be, taking any steps to fix that. It is probably debatable whether this is because of the pressure to reduce costs (that would not allow them to dedicate knowledgeable folks to service residential customers) or lack of a better approach to service that would allow telecom companies to leverage their scarce and valuable engineers or experts.

5) The company for which the service is operated does not have a clue of what the heck they are doing at the CC!

(I am more than interested & willing to admit all counterexamples here).

My guess is that they do know all this is happening, and this speaks volumes about the real importance attached to customer care by the companies when compared to ‘the real stuff’: of course it is far more important to keep costs low by using unqualified, high-attrition, non value-adding personnel than really having a meaningful interaction with the prospect or customer. Now, the same companies are more than willing to pay pretty decent salaries to community managers, apparently not realizing that the corporate image needs to be consistent across all channels in order to be credible.

But this is not the subject now – again, a digression! (But you are nevertheless welcome to comment, of course!)

I came up with a few thoughts & questions on this particular case:

  • First, it is really a shame that service providers do NOT analyze and get actionable feedback from conversations with customers. So, you are told by the IVR machine that conversations may be recorded, say, ‘to ensure the quality of service’ or something to that effect, but the reality seems to suggest that this is probably more a way to intimidate the CC Reps (so they avoid all malpractices and violations of professional codes) and/or a legal caveat, and that nothing ever gets really done.
  • Are companies dropping attention on traditional (‘1.0’) communications and focusing only on their Facebook pages, forums, Twitter accounts, blogs…? If 1.0 communication is not relevant anymore, what about dropping it altogether? That would (a) Save money (b) Eliminate inconsistencies (c) Increase chances of engaging frustrated prospects
  • Of course (well, should it necessarily be so? Refer to the off-topic above, and the note below), the CC Rep has no option but to stick to the script (*) (s)he is given, but there are some questions:
  1. Does nobody ever review the results of the calls? Certainly there is a track saying that my number has been contacted (literally) dozens of times, you have the data on the agent, dates & times, duration… Why pester, for God’s sake? If they still want to keep trying, should not they test at least a different approach? What about segmenting targets based on attempts made, as well? Is anybody tracking the costs per customer incurred? [1]
  2. Has the outsourcer of the CC service figured out a way to cheat the telecom company while theoretically sticking to the terms of the contract and SLA? [2]
  3. Are there some perverse, ill-crafted incentives in the compensation scheme and/or SLA? [3]
  4. Are they missing the tools to analyze automatically the recorded calls and figure out key words indicating deep dissatisfaction?? (a bit difficult to believe, but… )
  5. Do companies believe that if you are not a customer yet – then your dissatisfaction does not count? (How do they then think you are ever going to become one, for God’s sake?!). The customer status comes and goes, mind you!
  6. Maybe companies need an independent, real-time tool analyzing customer sentiment while on the phone – also based on voice pitch & intonation. It seems that technology has some challenges – see it here, for instance… I think you can at least DETECT issues, count events – and then go do some sampling and investigation. Do companies NOT realize that you can definitely burn a prospect in a matter of SECONDS??
  7. If companies believe that channels are isolated (whih I doubt), they are deeply wrong. Your communication has to be coherent; the guy in charge of customer satisfaction needs to be closely attuned to corporate communication (and the other way round). Otherwise, for instance, real CC experiences of customers will leak and do leak) into the web, Facebook pages, forums, etc. People, by the way, increasingly tend to spend way more time there than on the phone with companies (or, well, with anybody). A company has to have a (ONE) personality… not many (this is weird, isn’t it?).

Certainly, customer contact center technologies, management & operations are a fairly mature industry, and so is business intelligence. As companies, we have now all kinds of possibilities at our disposal (including virtually unlimited disk space and brute force processing capabilities [4]) and yet, as customers, we are anything but impressed by the results. What is happening here?

Some ideas for later consideration:

0.- All information collected by all company-managed channels (web pages, company forums, chat, call center) has to be used and exploited. Currently there is no technical restriction forcing us to choose or sample. Not at certain levels, at least. Not at the CC level, for sure. Do I own and manage all information, or is the outsourcer ‘preprocessing’ it without my full understanding of the procedures?

1.- As a company, I would need to have some tool conducting a preliminary, basic analysis of ALL contacts with customers (and, maybe, independently of the outsourcer), filtering & classifying them based on potential insight. I may have to record all conversations and create transcripts for them, and then use text-processing capabilities (these I can already use in email, chat, web pages, etc.)

2.- Then, I need to have some customer care experts look (at least) into the most meaningful, information-rich ones. I have to make sure that all insight gained is acted on. I need to have metrics on that, consolidated data, the possibility of auditing EVERY SINGLE contact and tracking actions on them.

3.- Maybe our algorithms are working poorly, are not dependable. Should we conduct some audits of data and analyses by human experts in order to check if we reach similar conclusions?

4.- Some specific, targeted actions on concrete individuals may take as a long way towards improving customer satisfaction, not only on the specific customer, but also with other prospects: a real example is far more effective than all quality certificates, public commitments to quality, etc. Maybe we have to pick up a number of customers of different profiles, in different places, and make sure that we fix ALL their outstanding issues with us. There are some potential benefits:

  • We may gain a lot of insight into both client needs and wishes and our internal operations and their shortcomings (especially where different areas would need to figure out new ways to cooperate)
  • We may generate some good reactions in the social media
  • We may come up with a better understanding of the cost of doing business, improvements in the way we conduct relationships, ideas for automating actions known to work, etc.
  • We may realize that we are missing information and that we need to put in place additional measures to capture it.
  • We may also encounter some hard nuts to crack. Maybe there are a number of things where we cannot fix the problem. This may end up being a communication/education issue (or opportunity). BUT IF YOU KNOW, YOU ALREADY MADE PROGRESS.

5.- Customer satisfaction is neither a vertical or horizontal process, but maybe something to be seen as a mesh. Any area of the company may be involved in creating or destroying customer satisfaction. If a new platform deployment for voice over IP or rich multimedia delivery is creating issues, or making customer migration tricky, customer care needs to know. What is more, the customer satisfaction responsible needs to be aware IN ADVANCE of potential risks. Are the organizations processes taking care of that? Probably, not well enough – this is an interfacing issue, after all.

Similarly, if there are issues with charges, discounts, packages, offerings… not being properly applied, if collections is having issues, if we are applying changes of any kind (albeit for regulatory reasons – not my fault!), we have to know… Of course this may mean that the organization requires some changes, in order to have properly allocated accountability, create incentives for cooperation, make sure that the necessary information is timely shared, etc.

6.- What is preventing the organization from making sure that ALL people contacting a customer and/or dealing with his issues share the information and simply behave in a way as if it were JUST ONE person doing the work over shifts & relays? (I do not think it is me: it seems to happen to everybody, regardless of market & operator). Is it somehow related to responsibility allocation and traceability of actions in the contact center?

7.- Social media (and any other media not under the control of the organization) is another huge area of concern. There are all reasons why service companies should devote at least as much attention to them as the best in class worldwide (e. g., this list – but there may be others). Starbucks, Real Madrid, Zappos, Coca-Cola, Gatorade and others provide beautiful insights [5]. Also Movistar is starting to do some good things in terms of customer care in social media. Tools such as Swotti can help us a lot (with, of course, continuing work in preparing the categories, identifying key words… and lots of tracking) in figuring out what does our reputation look like out there…

In summary, we need to put a deliberate, conscious effort in place to KNOW what is being said, what issues are there, what measures we should adopt… and then, of course, take them and track results in a systematic way.

By the way, if our communication is better and customers perceive that we care, no matter if the service is equally bad from a technical point of view (network coverage, QoS – call drops, network congestion, etc.), they will be happier (this is perfectly and soundly human, mind you).

7.- By the way, we need to leverage experiences of our colleagues in other markets. Have others come across similar issues and solved them? What measures have they put in place, and how did they work out?

8.- Definitely, the client organization needs to know what is going in the CC. One of the issues with outsourced services (especially if they seem to be running well) is that, in the long run, it is difficult for the client organization not to ‘relax’ and, as a result, take distance from operations (the result is that you do not understand them as deeply as you used to). How to deal with that is an interesting issue (initially, concerns used to revolve around the possibility that the outsourcer should hid information from the client or not facilitate service transitions).

9.- I believe that all the tools are there. I suspect that service providers are well aware of what is going on. I think there are conscious decisions behind what we experience… but it is not politically correct to explain it :(.

NOTES:

(*) Scripts in call centers direct the activity of agents in order to ensure that they do what they are suppoosed to do, ask the right questions depending on the situation, etc. Of course, the lower the qualification, skills and business acumen of agent, the more important they become. But, mind you, Zappos does not use them!

[1] Well, maybe the company is really clever and has some insight into customer behavior according to which, in a high percentage of cases, people treated that way do not really care, and such a practice does not negatively impact their chances of becoming a customer. Although I personally have difficulties understanding this, hey, there might be some deeply scientific, in-depth analyses justifying such practice: a case where the point of view of a particular customer may have to be obviated.

In any case: let us imagine that the service contract is based on some sort of flat rate. Even in that case the calls made to a specific prospect imply a cost that should be allocated to (the effort made targeting) him: this goes to your SAC. And performance (e. g., number of prospects converted) also reflects that number. So, hey, maybe the prospect base is already squeezed, and the service does not really make sense…

[2] Imagine that the compensation is (at least, partially) based on number of calls made. Making many unproductive calls may be attractive for the operator of the CC (little time spent on the phone = more calls), unless the client company has a decent method for analyzing data and making sure that targets make sense.

[3] This is, by the way, one of my favorite topics: the real core on running organizations, if you think carefully about it. Creating a suitable incentive is not just a really difficult thing to do properly: it is, above all, an extremely tricky thing to monitor, analyze, measure and reformulate. It is, in very many cases, counterproductive – but we know that they are the key for human performance, so we keep trying. Maybe an idea to launch a series of entries based on practical cases – more fun and useful than any theory!

[4] Here ‘brute force’ simple means automated processing, without human supervision or interpretation of results. I do believe that, no matter how many semantic analyses your AI engine conducts, you better have some smart humans sampling conversations and digging into them (if only to improve the engine’s set of rules)

[5] True, some of them are love marks, so, of course, the relationship with their customers is not comparable, and delivering a pure service is a different thing. Still, there are many practices that are applicable.

Más notas sobre comunicación 2.0… empresarial

En una entrada anterior comencé a anotar ciertas reflexiones sobre la cuestión de las comunicaciones en medios sociales, y, mira por dónde, en la primera reunión de alumni del PDG de IESE (referencias y enlaces, en esta entrada), celebrada el pasado jueves, 1 de marzo en el campus de Madrid, trató de “Social Media para Alta Dirección“.

Antes, Monika Borgers (directora de la división de alumni de Madrid) y Francisco Iniesta, director del IESE en Madrid, nos presentaron brevemente algunas novedades, siendo quizás lo más llamativo, la ampliación del campus de Madrid, que más que dobla la extensión actual. El objeto de esta ampliación, sin embargo, no es tanto acoger más alumnos como albergar más cómodamente las nuevas iniciativas (como Healthcare Initiative, el PLGP).

El nuevo campus tiene, desde luego, muy buen aspecto, pero es cierto que puede alejar el foco de lo más importante: el compromiso práctico de instituciones (en este caso, se trata de una académica y de carácter privado) con la transformación que necesita España para estar en la cabecera, con los países más avanzados (algo que echaba de menos Pedro Luis Uriarte, y que lleva un tiempo denunciando, como comentaba en una entrada anterior).

Volviendo a nuestro asunto del día, ofició de maestro de ceremonias Julián Villanueva (profesor asociado de Marketing en IESE), y tuvimos como panelistas a Beatriz Navarro (directora de Marketing para España y Portugal de Starbucks), Carlos Chaguaceda (director de Comunicación Corporativa, Coca-Cola España ) y Eduardo Bendala (director de comunicación en internet, Banco Santander, @bancosantander), quien, salvo error por mi parte, no estaba inicialmente anunciado.

Julián dio un breve repaso a la situación actual, reseñó la sensación (muy extendida entre los directivos de marketing y comunicación) de que se ha producido una pérdida de control (esto se podía deducir de lo que comenté en la entrada previa sobre esto), de que nos perdemos cosas todos los días, de que no hay tiempo (“ahora entra Pinterest… ¿qué será eso? ¿En qué nos puede afectar?”). Hay que priorizar, pero no es claro cómo…

En un reciente estudio (que, según adelanta Julián, recibiremos – eso espero, porque confiando en ello tomé pocas notas -) el 64% de las empresas entrevistadas incluían los social media en sus planes de marketing y comunicación… Pero resulta que una de cada tres lo hizo en 2011… Todo parece un poco verde.

Interesante fue también la lista de ¿posibles mitos? acerca de la comunicación en internet (espero que esté en el informe, con la correspondiente discusión).

Coca-Cola y Starbucks fueron invitadas al panel porque son las compañias que están más arriba en el ranking que elabora Social Bakers.

El caso del Banco Santander es muy distinto, pero (al menos) igualmente relevante, ya que la inmensa mayoría de las empresas ni son ni, probablemente, pueden ser “love marks“, al estilo, para entendernos, de las dos citadas antes, o Apple, o Ferrari (por mencionar sólo a las más llamativas y presentes en la mente del usuario promedio).

P. ej.: tienen muy complicado establecer con el usuario una relación “amorosa”

  • Las marcas que prestan servicios imprescindibles, pero, normalmente, no opcionales para el usuario (servicios financieros, compañías de agua, gas o electricidad, telecomunicaciones…). Los usuarios somos mucho más benevolentes con quienes satisfacen nuestros caprichos que con quienes simplemente nos dan lo necesario…
  • Los servicios que el cliente o usuario no puede dejar de pagar aunque quiera (cualquier agencia pública)
  • Cualquier negocio que opere en un sector fuertemente regulado o intervenido (normalmente, habrá un solape con las dos categorías anteriores)

Lógicamente, hay una diferencia apreciable entre servicios que el usuario normalmente percibe como “de uso obligado”, pero en un mercado competitivo (en muchos casos, muy competitivo) y servicios (o “servicios”…) prestados por administraciones públicas, contra las cuales poco puede el usuario, y que no dependen del mercado para su subsistencia.

En el caso de Starbucks (con 30 millones de fans en el mundo), me gustó la exposición clarísima y bien estructurada de Beatriz. Y no es sólo que lo que dijo “tenía sentido”, sino que lo refirió a prácticas que siguen ellos, a directrices que aplican en el día a día. Mencionó ocho grandes puntos:

  1. Los medios sociales se usan para conectar con los clientes. No se trata de vender productos, sino de escuchar. Para todo post, tweet, etc. hay que preguntarse si aporta valor para la comunidad. Si la respuesta es “no”, no se envía.
  2. Los medios sociales sirven para conocer mejor lo que quieren los clientes. Siempre de tú a tú, sin usar el “usted”. En modo amigo. Cercanía. (1)
  3. Todo lo que dicen los usuarios es importante. No hay mejor herramienta para el estudio de mercado: por ellos conoces qué es lo que está pasando, qué opinan, si el servicio es bueno, si lo es el café… (2).
  4. NO medir en términos de ventas. Es un error. Se trata de aprovechar para mejorar lo que NO sabías y ahora sabes gracias a la participación en los medios sociales. No vincular las acciones a (posibles) aumentos de ventas.
  5. Estar predispuesto a recibir CUALQUIER tipo de comentario. Aunque sólo sea para escuchar (y aún no sepas muy bien cómo “hablar”). La gente habla bien o mal de ti. Por ejemplo, a Starbucks les criticaron mucho a raíz de la salida del nuevo frappuccino.En este caso, Starbucks decidió escribir a todos los usuarios para pedirles que se pusieran en contacto para “volver a encontrar” su frappucino favorito (3). De igual manera, quedaron con un usuario vegetariano para escucharle, lo que les permitió entender mucho mejor los problemas de alergias e intolerancias, p. ej. Ahora trabajan una línea para celíacos.
  6. Es un gran canal para atención al cliente, y debe explotarse. Muchas incidencias, consultas, problemas del usuario se resuelven a través de las redes sociales. Los propios responsables de operaciones atienden a clientes.
  7. Importante: se habla mucho de marca, pero aquí no se trata sólo de opiniones sobre la marca, sino, p. ej., sobre las tiendas que no funcionan. Y los usuarios te dan información muy detallada. en cierto sentido, hacen de “inspectores” (además, independientes y sin coste). Ahora, los district managers tienen la instrucción de ponerse inmediatamente en contacto con el cliente.
  8. Lo más importante es que vaya de arriba a abajo. Ellos, al principio, formaron al comité de dirección, explicaron qué son los medios sociales (específicamente, Facebook) y obligan a todos a usarlo. Gastan como un 10% del presupuesto en social media.

En el caso del Banco Santander, Eduardo Bendala es director del área de comunicación en internet, que se creó nueva en consideración al peso que tiene la comunicación 2.0, con aproximadamente 2/7 de la población del planeta usuarios de internet, y la mitad de ellos, de medios sociales.

Hizo varias consideraciones muy interesantes:

  • Lo primero, se trata de saber qué pasa en internet, en todo tipo de páginas y medios, que pueden influir en ti positiva o negativamente: quién habla, cómoy dónde. Ellos, ahora mismo, pueden medir 1,5 millones de menciones del Santander al mes, en todo el mundo, en múltiples idiomas.
  • En cuanto al origen, han constatado que, de todas las menciones, el 80% procede de medios sociales y, de éstas, el 80% es material copiado, replicado, retuiteado… de fuents convencionales o tradicionales, de tipo profesional (páginas internet de periódicos o televisiones, etc.) Su conclusión es que, sin medios tradicionales, no habría prácticamente contenidos interesantes (como poco, son el “detonador” de las conversaciones).
  • El sistema de monitorización, con la información suministrada, te permite crear politicas globales del banco, establecer cómo afrontar esto e incorporarlo a las operaciones del negocio.
  • Hay que tener en cuenta que (como en muchos otros casos), la corporación empezó a gestionar los medios sociales bastante después de que muchos trabajadores comenzaran a utilizar estas herramientas. En el caso del Santander,   se encontraron de entrada más de 2000 perfiles “oficiales” del banco en medios sociales (esto es, creados por directores de sucursales, p. ej., que utilizaban la imagen, logotipo, etc. corporativos, y estaban orientados a la comunicación con clientes). Además, encontraron unos 3.000 páginas de promociones extintas, y un número similar de perfiles falsos.
  • En el caso de los bancos esto es realmente muy delicado, por los riesgos operativos y reputacionales, aparte de los peligros de infringir la copiosísima regulación que afecta al sector financiero (de hecho, las direcciones generales de cumplimiento de las grandes entidades son enormes). Si un empleado da alguna opinión sobre una compañía, o un director le da el PIN a un usuario que lo había perdido, pueden estar delinquiendo.
  • La presencia en medios sociales de los bancos soporta un enorme peso de governance, está sujeta a un sinfín de restricciones en cuanto a la comunicación pública y, en la práctica, se pueden producir muchos delitos de forma inadvertida.
  • En todo caso, se trata de algo esencial, que hay que afrontar con mucho cuidado, pero NO SE PUEDE NO ESTAR. Quien no está en las redes sociales NO existe. No puede dejarse nada al azar, porque esto es realmente estratégico.
  • Un aspecto especialmente crítico para marcas como el Santander es asegurar que todos los nombres comerciales, los nombres de directivos, etc. te pertenecen. Entre otros motivos, porque quienes busquen información relacionada con el banco, sus productos o directivos (usuarios de a pie, periodistas o investigadores) pueden encontrar lo que no te convenga. El equipo jurídico del banco se encarga de recuperar los nombres, perfiles, etc. que hayan podido ser usurpados (“okupados virtualmente”).
  • Todos los que tienen una función específica en el banco tienen la obligación de desempeñarla igual por internet, sea cual sea su rol.
  • En general, existen ya pautas corporativas que son de obligado cumplimiento, y el análisis de la información requerido junto con la experiencia adquirida, seguramente, harán que dichas pautas evolucionen, se mejores, se multipliquen… Ahora, p. ej., han reducido los perfiles oficiales a 212.

¿Qué más hace falta? Pues, realmente, muchas cosas. Se invierte poco aún, pero NO es barato hacer las cosas bien. P. ej.:

  1. En el aspecto técnico, es necesario contar con especialistas que te enseñen qué más se puede hacer, como, p. ej., benchmarks con los competidores
  2. Impartir cursos de formación de manera regular (en la Escuela de Banca Comercial)
  3. Desarrollar sistemas de formación
  4. Desarrollar una estrategia integrada
  5. Estabecer un governance correcto
  6. Tener community managers que sepan lo que se hacen y respondan en un máximo de 48 horas

Antes de pasar a la sección de preguntas y respuestas, intervino Carlos Chaguaceda, que resaltó una serie de puntos, en mi opinión, muy pertinentes (en general, coherentes con menciones previas):

  1. Magnificamos el impacto de las redes sociales: la opinión sobre marcas, etc. NO la crean las redes sociales. Cunado Coca Cola se vio obligada a volver a la antigua fórmula de la bebida mucho antes de la aparición de los primeros medios sociales en internet.
  2. La comunicación es reputación“. La reputación distingue lo que es banal de lo (en principio) importante. Las redes sociales son el eco, pero los medios son quienes emiten la voz (en la línea de lo mencionado antes por Eduardo Bendala)
  3. Las redes sociales carecen de credibilidad, si bien ahora mismo gozan de un exceso de reputación. Carlos lo atribuye a la tendencia humana a enamorarse de lo nuevo, lo última, la más reciente tecnología y, por supuesto, adoramos las estadísticas y los números (4). Personalmente creo que el hecho de haber tenido un papel muy importante en la rápida difusión de los recientes sucesos en Túnez, Libia, Siria y otros países árabes ha ayudado mucho (5).
  4. La estadística crea “información” (4). (Aquí, Carlos puso un divertido ejemplo de cosecha propia acerca de los árbitros de fútbol, pero en el que se reconocían muy bien “estadísticas” que cada día aparecen en los medios).
  5. NO son las herramientas, sino la gente, la que empieza las revoluciones (5). Sin redes sociales en internet ya cayó, en 1989, el Muro de Berlín.
  6. Hay que saber lo que se dice, siendo consciente de que nunca vas a tener un 100% de opiniones favorables. Hay que asumirlo, y no sobrerreaccionar (6).
  7. Los que se posicionan “contra” son siempre mucho más rápidos en reaccionar que quienes lo hacen a favor (y éstos, frecuentemente, sólo entran en la cuestión cuando ven que el ataque de los primeros es agresivo y sostenido en el tiempo). La “mayoría silenciosa” no está todo el día en las redes sociales haciendo ruido. Son ejemplos recientes el del movimiento de los “indignados” y otros alborotadores.
  8. Para llamar la atención sobre el cambio en el centro de gravedad, nos pone Carlos el foco sobre lo que ocurre hoy en un medio: si se recibe una carta de un lector, indignado por cualquier causa, no pasa nada, pero si lo que llega es un tweet… ¡Todos firmes! ¿Qué lógica tiene esto? Si lo pensamos, quien escribió la carta se tomó muchas más molestias que quien simplemente envió un tweet (7).
  9. Lo importante es que los consumidores estén satisfechos, se expresen como se expresen.
  10. Cada cual debe decidir si tiene que estar en Twitter. La comunicación es mucho más escuchar que hablar. Hay que saber lo que dicen de ti, y luego decidir si actúas (ver reflexiones de Eduardo más arriba).
  11. Las compañías están en manos de los consumidores y de los medios de comunicación (8), NO de las redes sociales. Ya no se habla de los 290.000 millones de correos electrónicos que se escriben cada día en el mundo. Pero Second Life murió, y nadie se acuerda de ella… Debemos pensar: ¿Dónde miro cuando arranco el PC? (9)
  12. Todos necesitamos que caractericen la información que se refiere a nosotros, y esto lo hacen los medios de comunicación. Sin ellos, no se “monta el lío”. Como ejemplo, tenemos Wikileaks, quienes, para adquirir la reputación y credibilidad que necesitaba, acudió, primero, a una serie de grandes medios (luego ya adquirió para sí esa misma condición; se “independizó”).
  13. Pensar que las redes sociales son Jauja es un error. Los medios masivos (prensa, radio, TV – aunque sean en internet -) siguen siendo los medios masivos. si sales en la tele, te reconocen por la calle. Lo accesorio es el canal.

En resumen, interesantes exposiciones, de las que, seguramente, se pueden extraer muchas reflexiones, p. ej.:

  • Sobre la necesidad de analizar en profundidad los datos
  • La presencia en los medios sociales debe decidirla cada compañía en función de sus propias condiciones, el sector en que opera, la información que tiene sobre su percepción por los usuarios y muchas otras variantes. No dejarse llevar por la corriente… pero sabiendo que no estar no es una opción.
  • Cantidad y calidad: hay que diferenciar entre distintas informaciones, cuáles nos dicen algo valioso, y cuáles, quizá, son sólo reacciones agresivas o interesadas. Requieren tratamientos diferenciados.
  • Volumen de ruido y calidad de la información. ¿”Hay que hacer algo”? ¿O se trata, simplemente, de conocer cuál es la nueva “ley de la jungla”? ¿Importa la verdad?
  • El papel de la dirección de la compañía en la adopción de nuevos hábitos y, en general, en todo lo que hace, sigue siendo tan importante como siempre, aunque ahora tenga otras formas (decía hace poco que me parecía que el manifiesto Cluetrain no parecía tener muy en cuenta la responsabilidad de los gestores de las empresas: por fortuna, ellos sí que lo tienen presente)
  • El cambio “contra apetencias”, casi siempre el más importante, empieza desde arriba…
NOTAS

(1) Esto puede depender tanto del tipo de marca (V. caso del Santander) como del perfil de usuario y el país. Me parece muy importante conocer la cultura local y los usos sociales (no virtuales).

(2) Esto parece natural: cuando nos entrevistan, a. Ya hay un primer sesgo estadístico: los que por cortesía, porque tienen tiempo, o por cualquier otro motivo, se animan a responder y b. Incluso con la mejor predisposición, nunca tienes la misma motivación por asegurarte de que han cogido bien tu respuesta y lo que quieres decirles… en realidad, en muchos casos el interrogado da una respuesta cualquiera y, por supuesto, en pocos casos le importa lo  que la firma haga con ella. En el caso de los posts y tweets espontáneos recibidos en los medios sociales es muy distinto: el usuario QUIERE que la marca le escuche, y se esfuerza por ser entendido.

(3) Aunque no se comentó nada, parece lógico pensar que aquí las operaciones internas (que implica un trabajo previo muy importante “en la sala de máqiunas”) fueron también muy importantes. P. ej., diseñar un nuevo producto “parametrizable”, que incluye todas sus variedades antes existentes te da la capacidad de reaccionar: si no lo has previsto, por muy bien que comuniques, no vas a poder dar una solución.

(4) Personalmente estoy de acuerdo en que, en general, respetamos mucho más cualquier información que venga acompañada de números… aunque muchas veces no exista un método conocido ni fiable de obtenerlos (y exista la sospecha de que, de intentar reproducir la medición, seguramente no se obtendría el mismo resultado… ni parecido). Tendemos a pensar que cualquier afirmación “cuantificada” es más o menos “científica”. Sin embargo, en muchos casos se combinan numerosos datoides desconectados entre sí para concluir… cualquier cosa, y semejantes “descubrimientos estadísticos” NO son contrastados.

(5) Quizá, fascinados por la tecnología (que, quizá, es lo que vemos diferente en estos movimientos con respecto a otros de no hace muchos años), nos fijamos demasiado en el soporte, la herramienta, y menos en el contenido. Me parece que es un análisis que requiere un poco más de tiempo… y dedicación.

(6) Parece ser que, en la breve sección de preguntas y respuestas que siguió, los puntos más relevantes fueron a.- La necesidad de diferenciar lo importante de lo accesorio y b.- La constatación de que ya hay mucha manipulación (también) en estos medios: de hecho, se contrata a gente para emitir opiniones positivas o negativas, según interese. Probablemente, dada la facilidad de acceso y el bajo coste, mucho más que en los medios tradicionales… lo que hará más complejo el análisis. No pude asistir a esta parte del coloquio por coincidir con la cena de clausura del MDB I (Madrid); debo la infomación a la cortesía de mi amigo y compañero del PDG, Guillermo Burges.

(7) Creo que esto refleja un hecho muy importante, y que aún no hemos analizado suficientemente: hoy en día, por decirlo metafóricamente, importa mucho más el ruido de la señal, su intensidad, que (la calidad de) la información que contenga. Motivo de reflexión.

(8) Creo que se le olvidó (o no quiso) mencionar a los reguladores, quines hoy por hoy tienen, como poco, el mismo peso que los otros factores citados.

(9) Sospecho que, efectivamente, los profesionales mirarán, sobre todo, el correo electrónico… pero necesitaríamos estudios más en profundidad y bien segmentados.

Pero, ¿es realmente tan complicada la “comunicación 2.0”?

Esta entrada puede (o no) ser el inicio de una serie de reflexiones sobre la cuestión a que se refiere el título.

Si hay algo (nuevo) que hoy en día traiga a mal traer a, especialmente, las grandes marcas, es lo que se ha dado en llamar la “comunicación 2.0” (a efectos prácticos, comunicación en la que los medios sociales tienen un papel fundamental). Y por buenos motivos. Pueden verse diariamente numerosísimos indicios:

  1. Muchas escuelas de negocios y universidades ofrecen cursos especializadoso en los que los medios sociales tiene ya un papel esencial (P. ej.: el del IPECC, éste del INESDI, o éste de la Fundación Complutense, que combina un poco de todo)
  2. Hay numerosísimas bitácoras y páginas dedicadas a esta materia (sólo a título de ejemplo: éste sobre deporte y RRSS, ZyncroBlog, Business Communication 2.0)
  3. Todo tipo de páginas profesionales especializadas tratan la cuestión (sin buscar mucho: en www.legaltoday.com, tenemos esta entrada)
  4. Eventos específicos para los “especialistas” del sector (sea lo que sea que significa esto hoy en día)
  5. … (aquí el eventual lector podría seguramente insertar volúmenes enteros).

Un ejemplo práctico, cercano y reciente (y muy notable) fue la acción iniciada por el conocido bloguero Pablo Herreros contra el programa La Noria, de Telecinco (por la presencia en él de la madre de un asesino). La repercusión fue tal, incluso fuera de España (como ejemplo), que obligó al mismísimo Paolo Vasile a pedir perdón a los anunciantes (V. aquí una de las miles de referencias).

Esto quiere decir, entre otras cosas, lo siguiente:

  1. Se trata de un asunto de gran calado y ninguna organización puede optar por quedarse fuera (la excepción pueden constituirla los gobiernos y agencias, que, verdaderamente, sólo dependen para su sostenimiento de los presupuestos públicos). Y esto es válido ahora, y en el futuro hasta donde podemos imaginar.
  2. Para muchas organizaciones (e individuos) va a requerir cambios profundos: de pensamiento, convicciones y de hábitos. Por eso va a ser duro. Muchos, simplemente, no podrán hacerlo.

La preocupación es lógica: las reglas del juego han cambiado, y parece evidente que ya no te basta con un buen dominio de los medios tradicionales para “construir” tu imagen y reputación y gestionar tu comunicación corporativa (especialmente cuando hablamos de arreglar una metedura de pata). Lo que puedan decir de ti en Facebook, Twitter, LinkedIn…puede (y debe) aterrorizar a cualquier Dircom (y, por supuesto, a CEOs, MDs, etc.) Y, además, para arreglar las cosas NO bastará (en general) con volcar millonadas en los medios de masas.

El manifiesto Cluetrain ya recogía muchos de los fenómenos que observamos hoy, y el mantra “los mercados son conversaciones” ha calado hondo (claro que se nota que los autores no pensaban en las responsabilidades de las empresas ni cómo sacarlas adelante: para eso es un manifiesto, y no una tesis doctoral). La capacidad, cada vez mayor, de comunicarnos de forma humana, comprensible, intuitiva, directa, inmediata, ubicua… hace que, en cierto sentido, se “recupere” la comunicación humana directa, tradicional… sólo que

  1. A escala planetaria (o sea, no en un círculo de oyentes limitado por el alcance de la voz humana)
  2. De forma indeleble: lo que digas quedará registrado. Esto es muy importante, porque las palabras ya no se las lleva el viento… ni nadie.
  3. De manera virtualmente inmediata

Un primer “problema” que se deriva de la nueva situación descrita por el manifiesto es el siguiente: como empresa, medio de comunicación, organización gubernamental… ya NO puedes contar con que tu voz va a ser predominante sobre la de millones de seres anónimos. Tener el único altavoz (o el más grande) ya no basta. Ver ejemplo de Telecinco más arriba.

En consecuencia, hay mucho de verdad en los nuevos lugares comunes, tipo “Hay que estar en las redes sociales”, “Tenemos que cuidar a los “bloggers“, pero creo que corremos el riesgo de olvidar lo básico.

Hoy aquí me centraré en un único aspecto, que puede ser el más sencillo de acometer por la empresa, negocio u organización… o el más complicado: me refiero a cómo establecer de forma creíble una comunicación entre empresa y público en general que refleje, p. ej.:

  • Que estamos y nos consideramos en un plano de igualdad (en foros, etc.): el representante de la empresa no va a poder callar a los demás, p. ej. (o más bien, más le vale no intentarlo)
  • Que respetamos a todos los participantes y a todos los consideramos importantes (aunque sólo sea porque “nunca sabes quién te la puede liar”)
  • Que verdaderamente escuchamos lo que nos dicen, intentamos comprenderlo, sacamos conclusiones y actuamos sobre ello, esto es,
  • … Que no ponemos simplemente “cara atenta” mientras pensamos en cómo rebatir, desmentir…
  • Que aceptamos que, tal vez, este público sepa más de nuestros productos y servicios que los propios responsables de atenderle
  • … ¡y, además, reaccionamos correcta y ágilmente!

Hay otros campos de gran interés para las empresas (que quizá se empiezan a mezclar o confundir con la función tradicional de relaciones públicas), como la relación comercial con clientes – CRM, atención al cliente, customer care o como desee el lector llamarlo -. El punto que toco hoy vale igualmente, como espero que se verá en seguida.

Mi creencia inicial sobre esto es que, verdaderamente, a veces nos hacemos un pequeño (o no tan pequeño) lío sobre cómo acometer la “comunicación 2.0″… especialmente, me temo, los especialistas que han desarrollado una larga carrera en la comunicación tradicional (prensa, radio, televisión, agencias de noticias). ¡Y puede que sea tanto peor cuanto más éxito se haya tenido! (NB: esto es así porque los seres vivos, con buena lógica, tendemos a repetir las cosas que nos han funcionado antes. Lejos de mí demonizar el aprovechamiento de la experiencia: simplemente, hay que ser conscientes de nuestra propia condición humana:  γνωθι σεαυτoν!).

No se trata de que no se necesiten conocimientos específicos  para gestionar comunidades virtuales, un seguimiento y análisis de las plataformas (foros, blogs, Twitter, LinkedIn, etc.) en que pueden estar tus usuarios y clientes, donde se puede mencionar tu empresa (u organización), saber con qué herramientas puedes contar, qué especialistas pueden ayudarte, etc. En este sentido, todavía hoy es útil echar un vistazo a la referencia más utilizada: el centro de mando de medios sociales de Gatorade.

El dominio técnico y profesional de la investigación de las fuentes, del uso de buscadores, agregadores… son, por supuesto, necesarios… pero, creo, más fáciles de adquirir en el curso de las operaciones normales de aprendizaje y adaptación de cualquier empresa a cambios en su mercado, en la tecnología, etc.

Sin embargo, la clave, probablemente, está en la ACTITUD, las creencias, lo que íntimamente tienen asimilados, como valores guía, los empleados y colaboradores de tu empresa: los especialistas y suministradores de herramientas (p. ej., como Swotti , de Buzztrend, o la docena larga que listan aquí) te podrán transmitir los conocimientos necesarios, resolver tus dudas… pero NO CAMBIARÁN POR SÍ SOLOS ACTITUDES Y CONVICCIONES, lo que crees.

La práctica permite observar que, en la inmediatez y urgencia de las comunicaciones 2.0 (foros, Twitter, Facebook, etc.) es difícil mantener la actitud “deseada y recomendable” contra los propios sentimientos y luchando contra las convicciones más íntimas: al final, si la presión es suficientemente alta, si se multiplican las opiniones negativas, si el lenguaje de los usuarios es agresivo, si los retweets se disparan… el administrador, community manager, reponsable de producto, o simple técnico de soporte (porque, cada vez más, tendrá que ser la “persona adecuada”, “el que sabe” quien dé la cara…) terminará saltando… y dejará para la posteridad las huellas, lo que amplificará y prolongará en el tiempo los efectos.

Quizá ahora es más cierto que nunca, pues, que las organizaciones van a tener que acometer el cambio cultural, y no sólo para seguir los nuevos procesos, respetar nuevas directrices técnicas o regulatorias, emplear un nuevo sistema informático en vez del antiguo, etc. Después de todo, aun prefiriendo la forma “de siempre” de hacer las cosas, el antiguo sistema, etc. es posible registrar documentos y pedidos, validar y aprobar facturas, realizar los apuntes contables… exactamente igual de bien que si fuésemos los más convencidos de los “conversos”.

Sin embargo, en todo lo que tiene que ver con comunicación y contacto con clientes y usuarios en general, resulta que ahora, si tus empleados y colaboradores no sienten de verdad ese respeto a las opiniones ajenas, no interiorizan que las quejas te dan información valiosa que no obtendrías de otra manera, no son conscientes de que están en ese plano de igualdad… entonces, simplemente, la “mentira interior”, el hecho de que has estado obrando contra tus propios sentimientos, terminará asomando, y el efecto será aún peor, porque parecerá que, mientras no has estallado, has sido un hipócrita y que “tu verdadero ser” es el que al fin ha asomado … (por algún motivo los humanos tendemos a pensar que la peor cara de alguien es “la verdadera”).

Naturalmente, la tesis opuesta podría ser correcta: con un suficiente conocimiento y dominio de los canales y medios, de los perfiles de los usuarios que los emplean, de sus intereses… podrías, eventualmente, darles instrucciones operativas o procedimientos técnicos (“recetas”) a tus empleados para que, independientemente de sus creencias y sentimientos, operen “correctamente” en los medios sociales.

De todos modos, me parece más directo en estos momentos plantearse la pregunta: ¿Cómo hacer que mis empleados, colaboradores, asociados… asuman como propios los “nuevos” valores?.

Considerando que no es una cuestión de conocimientos sino de adquirir nuevas convicciones, de interiorizar nuevas formas de ver las relaciones, la propia empresa y el mundo de los negocios, parece claro que no basta con listar lo que tiene que saber cada empleado, hacerles asistir a cursos y completar prácticas.

Quizá estas dos medidas podrían ayudar:

  • El ejemplo de los propios responsables de la empresa. Para empezar, en sus comunicaciones internas pero, sobre todo, participando cara al mundo. En realidad, en los foros internos se combinan dos factores clave que hacen que la prueba de los comportamientos observados no sea válida:
  1. Los usuarios, generalmente, no son anónimos (o tienen buenas razones para pensar que pueden dejar de serlo en cualquier momento)
  2. Los empleados son dependientes de la empresa: la relación de poder está muy sesgada en su contra. Los “representantes oficiales” de la empresa se van a saber protegidos… o la masa de empleados va a pensarlo, lo que para el caso, es lo mismo.
  • El compartir regularmente con los empleados y asociados escenarios reales (o, al menos, realistas) de situaciones que se dan (o pueden darse) si no se observan los nuevos (?) principios guía de la comunicación. Las historias con nombres y apellidos y situaciones concretas calan mucho mejor que descripciones descontextualizadas con personajes anónimos, y con ellas podemos resaltar cómo los nuevos comportamientos y reacciones
    • Les van a hacer sentirse mejor
    • Van a mejorar el aprecio que la comunidad les tiene
    • Les van a hacer ser más productivos
    • Les van a reducir el nivel de estrés
    • Les van a permitir un mejor control de las situaciones
    • Les van a permitir aprender muchas cosas que en las pruebas internas no encontrarían, p. ej.

De entrada, hay unas cuantas objeciones (o dificultades) no menores:

  • Los directivos y responsables de las empresas (sobre todo, las grandes y cotizadas en bolsa) muestran una gran resistencia a participar abiertamente, en un plano de igualdad (hay excepciones, por supuesto). Esto tiene al menos dos efectos muy negativos:
  1. No consigues dar el ejemplo que necesitas para que otros te sigan
  2. Indirectamente, estás diciendo que NO crees en lo que predicas, con lo que todo adquiere la forma, color y olor de una gran farsa
  • Dependes del apoyo que los supervisores y mandos de quienes  intervienen en los foros, en Twitter, en Facebook… les presten. Si, pongamos por caso, el responsable legal o el director de marketing reaccionan de forma virulenta ante el reconocimiento de un fallo en un producto, y el empleado involucrado es desautorizado, entonces volveremos a donde estábamos… Y lo que es peor: la próxima vez que intentes relanzar la inciativa los prejuicios contra ella serán (aún) mayores.
  • Enervación de los representantes de la empresa, caída en el “síndrome de Estocolmo“: es un caso de reacción opuesta – alineación con los otros” -. A fin de escapar de las críticas de los usuarios, el empleado puede adoptar la posición de abogado suyo, incluso contra los intereses de la empresa que le paga.
  • El problema de la representación de la empresa y las implicaciones legales de las actuaciones de los empleados: ¿hasta qué punto puede la organización hacerse responsable de lo que digan sus empleados – incluso en foros “oficiales” -? Si cualquier empleado puede (y se supone que debe) ayudar en ellos a los usuarios, y no hay censura previa, ¿qué implicaciones legales puede tener, p. ej., el reconocimiento de que en tal o cual modelo hay una pieza defectuosa (y que quizá se sabe desde hace X meses)?

Como quiera que sea, parece que, como en tantos terrenos del mundo de los negocios, lo más práctico y seguro será adoptar un punto de vista ecléctico. P. ej., complementando medidas orientadas a promover este cambio de valores con directrices generales de la empresa acerca de la comunicación (p. ej., pensando en proteger a la propia organización de errores o actos malintencionados de sus propios empleados), identificando en lo posible a personas que ya antes hayan demostrado vivir estos valores e incorporándolos a nuestra “red de cambio”, reconociendo y publicitando internamente las buenas actuaciones, etc.