Emprender en España: el interesante y curioso ejemplo de Silvia Calles

Creativa, autónoma y emprendedora de una pieza:  he aquí un caso del que se pueden sacar muchas cosas sin que, hasta donde entiendo, ni se necesiten sofisticadas tecnologías ni capital riesgo… ni escala mundial. Comentaré aquí unas cuantas impresiones y reflexiones sobre la presentación de esta “ilustradora sobre ropa”.

Sorprendentemente (esto es, para mí), fue en una sesión [1] organizada por ESIC y la revista Capital bajo el lema “Emprender creando y crear emprendiendo” (el pasado 21 de marzo; es de esperar que en unos días los alumni de ESIC pueden acceder a la sesión completa en Eriete), celebrada en el campus de Pozuelo de Alarcón, donde nos explicó su caso. Confieso que no pensaba que un negocio como el de Silvia cayese bajo el radar de estas organizaciones, y me alegro de estar equivocado.

Hay que decir que la conferencia estaba plenamente engranada en el número en curso de Capital, dedicado íntegramente al emprendimiento, sobre el que quieren trasmitir ciertas ideas clave… y creo que el caso de Silvia está muy bien traído. P. ej.:

  • Se trata de una necesidad perentoria para España (probablemente vamos a los 6M de parados en 2012). Para otros modelos de emprendimiento puede ser más lento arrancar (imaginemos si para España queremos adoptar medidas que nos acerquen al modelo israelí que comenté hace poco).
  • La clave está en la escuela, en la formación desde pequeños, en la imagen que se forma del emprendedor, del trabajador que crea su puesto de trabajo (este asunto salió repetidamente la entrada citada arriba). Esperemos que estas iniciativas para educar en el espíritu emprendedor se generalicen.
  • ¿Por qué en otros países sí y en España no? (para algunos modelos… De nuevo, ver la entrada citada arriba)
  • Criterio propio: “Te dirán que estás loco, pero tú, sigue”
  • El riesgo y su aceptación

Espero que se verá claramente cómo este ejemplo pude ser una referencia muy útil y darles ideas a una gran cantidad de personas en España, que trabajan solas, quieren ganarse la vida con lo que les gusta, pero necesitan llegar a su público y organizarse el tiempo (entre otras cosas, para compatibilizar la producción con la venta: mientras vendes no produces, y viceversa).

Perfil en dos palabras:

Silvia Calles es ilustradora y diseñadora, está en el mundo de la moda y se comunica con dibujos (hay mucha información proporcionada por ella misma en su bitácora y se le puede seguir en Twitter como @silvicalles, aunque es relativamente nueva, así como en Facebook.

Visión

“Idea más pasión (más formación) = trabajo”. Ella ha hecho de su pasión su trabajo. Se ha dicho muchas veces, pero no está de más repetirlo: fundir pasión, formación y trabajo es importante porque

  1. Sabrás mucho de ello, porque te interesa y le dedicarás mucho tiempo – tu vida. En su caso, quería dibujar, y su idea fue usar las colecciones de ropa como lienzos (que, además, serán “publicidad exterior”)
  2. Disfrutarás de él, porque es lo que más te gusta hacer. Serás feliz.
  3. Tener que dedicarles muchas horas, cuando suceda (que siempre termina ocurriendo) deja de ser un problema. Tu trabajo es también tu hobby.
  4. Comunicarás y venderás con mucha mayor convicción… y credibilidad. No te costará hablar de lo que te gusta y no tendrás miedo a mostrar lo que haces.
  5. De forma “natural” la experiencia te permite evitar meteduras de pata, y te ahorra trabajo. Ella, p. ej., tenía la experiencia de operar un negocio propio desde los 18 años (entonces, un bar).
  6. … (el lector con una vocación clara encontrará otras con que continuar su lista)

Dónde está

Desde hace dos años es copropietaria, con dos amigas/socias de la tienda La Antigua . Esto tiene sentido en varios aspectos:

  1. Las tres buscaban un espacio en que mostrar y vender sus producciones: importante en productos físicos, en que la textura, el brillo, el vuelo, etc. no siempre se aprecian bien en el mundo visual, y también para poder encontrarse con los clientes cara a cara.
  2. Abren 11h al día, seis días a la semana. Siendo tres, cada una sólo dedica dos días a atender la tienda (1/3 de su tiempo), a las tareas menos glamurosas, a la caja, etc., y ello les deja mucho tiempo para dibujar, buscar materiales y otras tareas de vlor añadido, a la vez que ofrecen un horario muy amplio a sus clientes.
  3. Reparto de los costes asociados al local y aprovechamiento máximo (costes marginales cero)

Por otra parte, esto tiene también sus inconvenientes, y necesitas vigilar otros aspectos. P. ej.:

  1. Con 1/3 de tienda para cada una, el espacio físico no es suficiente. Además, este mundo tiene “cuatro meses horribles de ventas, entre rebajas y temporada baja”.
  2. Es fundamental que tengas una gran relación y afinidad con quienes compartes el espacio (y que el 66% del tiempo son tus vendedoras)

Desde el punto de vista de modelo de negocio

Hay muchas ideas aprovechables por creativos y artesanos, desde luego:

  1. Ella trabaja esencialmente sola, lo que le da un control total sobre todo el proceso. Tiene el problema de la falta de escalabilidad, pero, como señalaba S. Blank en post al que me referí anteriormente, es un modelo de emprendimiento perfectamente viable y que tiene sentido: se corresponde con sus objetivos vitales. Lo importante de la estrategia no es que replique otra que funcione, sino que sea coherente.
  2. Fundamento: Trasladar dibujos a la tela, hacer colecciones cortas, y piezas especiales.
  3. Venta directa, sin intermediarios, control de todo el proceso, y ajustar los precios al máximo (el escandallo del producto les sale más lógico y le permite ofrecer un precio asequible). Ella lo hace todo y recurre a sus amigos y fans para que le hagan fotos, sirvan de modelos, etc. La socialidad te da gratis muchas cosas, si tienes una comunidad sana y activa.
  4. Para mitigar el problema de la falta de espacio físico, las limitaciones de tráfico por la tienda y la imposibilidad de hacer publicidad de masas, explota medios y canales virtualmente gratuitos, como Skype, Facebook y Twitter. Igualmente, lleva ella misma su propia marca.
  5. Calidad: asegurarla absorbe la mayor parte del coste. Tener la publicidad y comunicación virtualmente a coste cero permite ofrecerla a un coste razonable.
  6. Fidelización: esto lo trabaja muchísimo, de forma directa, personal y muy individualizada. Tiene una comunidad realmente muy afín, de gente que realmente conoce y la conocen.
  7. Venta caliente, con conversión muy alta.
  8. Transparencia: si tiene a una clienta en Skype y entra alguien en la tienda (que hay que atender, ya que se ha molestado en acudir… y además, te debes también a tus socias, como es lógico), vuelve el PC para que lo vean.
  9. Aprovechar fuentes de información útil y gratuita: explotar organismos oficiales, y preguntar a todo el mundo.

Algunos ejemplos:

  1. Ella tiene sesiones de Skype los martes: ve quién se ha apuntado, y empieza la venta. Se conecta cada 20 minutos. Lo usa también para organizar citas cuando la prenda, por lo que sea, no da bien en foto o vídeo.
  2. Cada día se hace una foto nueva con el último vestido que ha hecho, y ahí empieza la venta real. Hoy en día hace hasta un 40% de ventas a través de Facebook (página enlazada arriba).
  3. Ella misma se prueba las piezas para que las vea la otra persona (Skype o en la tienda). Si se piensa en términos de conversión, realmente es brutal: ¡hasta ahora, toda visita se salda con una venta!
  4. Reserva huecos (que comunica – se puede ver en FB -) para encontrarse personalmente con sus clientas
  5. Se comunica mucho directamente con sus clientas más fieles (las que tienen “de todo”) en un grupo de Whatsapp: les pregunta, consensúa con ellas decisiones. Se trata de gente que conoce su proceso creativo, y que participa en él. Obviamente, esto ayuda a que vendas todo – menos restos que vender a pérdida.
  6. Explotar publicidad tradicional, con soportes resistentes, visibles y duraderos(yo lo valoro así, al menos): compró una máquina de chapas y vende 400 chapas al mes (apenas gana 10 c. con cada una), que casi obliga a comprar. Un par de reflexiones:
    1. Es una pequeña inversión en publicidad y comunicación
    2. Puede casi “obligar” a comprarlas, por la especial relación que tiene con sus clientas
    3. Se prestan a ser objetos coleccionables
    4. Interesante el “chip”: aunque sea poco lo que ganes, que todo genere algún beneficio. Evita “subvenciones cruzadas” entre tus actividades (en algún momento escribiré un mini-post sobre esto)

Retos actuales: de momento, le va bien, y está cómoda, pero…

  1.  Ella necesita siempre creatividad, ideas. Así, ha lanzado una campaña en Twitter (#dibujatupalabra), con 5000 tarjetones para repartir por bares, que se ha hecho ella misma para dibujar.
  2. El blog le resulta un tanto estático, y se le queda un poco frío, amén de llevarle mucho trabajo. Está pensando que no le funciona mucho (pero quizá debería ver cuánto ayuda a que se le encuentre).
  3. Aún no tiene página web. Problema: no puede producir tanto contenido.

Claves (por ella misma):

  • No tener miedo a mostrar el trabajo
  • Preguntar todas las dudas. “Hay organismos oficiales para eso” Ella le pregunta a todo el mundo, y responde a todo el mundo. Es muy abierta, pide y recibe, y le funciona muy bien. NB: en productos tan diferenciados, esto es posible incluso entre gente que haga cosas similares, porque los clientes no suelen verlo como competencia directa – te gusta o te va un estilo u otro, pero las buenas prácticas que adopten otros colegas NO te van a quitar clientes… siempre que tengas una imagen personal, propia.
  • Explotar los soportes de difusión gratuitos. Facebook, Twitter, Flickr, blogs…
  • Explotar posibilidades (oficinas/despachos desde 50€/mes, ayudas para el autoempleo, etc.)
  • Es bueno compartir experiencias y aficiones, sugerir libros, discos… Es una forma de filtrar. Hace que tus clientes te conozcan. Ella debe de estar haciendo esto bien, porque su base de clientes es muy fiel y genera mucho negocio.
  • Conseguir tiempo libre. Es sano encontrar espacio para uno mismo. La creatividad se resiente mucho si echa demasiadas horas seguidas.
  • Conocimiento de los materiales, control sobre ellos: en su caso, todas las telas son locales, nacionales. Sabe para qué le pueden valer los soportes. Apuesta por una marca sostenible y que pueda controlar cada día.
  • Medios sociales, comunidad: apoyarse en familia, amigos, fans – sin intermediarios -.
  • “Lo peor que te puede pasar es que eches muchas horas, pero, si te gusta…”

NOTAS:

[1]   Se trataron otras dos cuestiones de gran importancia, que quizá comente en entradas posteriores – ¡según el tiempo disponible, y asuntos que me llamen la atención, claro!: la de los socios para emprender un negocio, y reflexiones sobre el mundo del emprendimiento (desde el punto de vista del que es emprendedor y, además, está en el mundo de la formación sobre esta cuestión). Desgraciadamente, no pude quedarme a la segunda parte.

Anuncios

Los míseros (¡?) honorarios de las agencias de publicidad

Agradezco a @hurtadodouglas haber llamado la atención en su tweet hacia este artículo sobre unas manifestaciones de Lee Clow.

Seguramente me equivoco, pero desde fuera se me ocurren las siguientes reflexiones:

  1. En un mercado (más o menos) libre (y más si es tan abierto como el de la publicidad), oferta y demanda establecen lo que cobras.
  2. Si te parece poco, o no te gusta, quizá debes pensar en cómo añadir más valor… o moverte a otro mercado menos maduro. Un océano “más azul”, digamos.
  3. Las ideas en sí no tienen demasiado valor, diga lo que diga Mr. Clow: es el mercado quien dice lo que valen. Y es, intrínsecamente, poco o nada.
  4. A lo mejor, resulta que el mercado lo que aprecia es el producto de, por ejemplo, Apple, y no tu publicidad asociada a él… ¿Has pensado que Apple podría haber llamado igualmente a otros miles de agencias, y el resultado hubiera sido básicamente el mismo? Cuando NO sea así, descuida: te llamarán a ti…

Sólo se me ocurren dos maneras en que las agencias puedan generar con sus brillantes ideas la cantidad de dinero a que aparentemente aspira Mr. Clow :

  • Siendo capaz de crear algo a partir de ellas que NO puedan hacer (o no tan bien, o tan rápido, o con una distribución tan amplia) otros a partir del mismo “material” (por llamar así a lo que no es más que un concepto)
  • Disfrutando de una credibilidad, de una capacidad de generar expectativas sobre tu creatividad que te permita negociar tus honorarios o derechos con el cliente ANTES de haberla comunicado. Una vez la idea es comunicada, ¿qué puede impedir al anunciante de forma legítima organizar una subasta para que se le realice la campaña al precio más bajo posible? (Yo concebí hace mucho la idea de crear una red social en que se compartieran los ingresos generados con los usuarios, pero, vaya por Dios, no lo hice, y ahora lo ha lanzado Tuyyou).

El deseo de Mr. Clow de cobrar durante años y años POR UNA IDEA (son sus palabras) va en la línea de percibir ingresos sin trabajar y sin invertir y de no permitir a otros usarla. Supongo, claro, que esto se haría utilizando los recursos públicos (vale decir, los impuestos de otros) para proteger la (pésimamente llamada) “propiedad intelectual”.

Por suerte aún no estamos (aunque al paso que va, llegaremos y Mr. Clow podría vivir para verlo) en una situación en que se puedan patentar ideas, pero una vez que se ha permitido patentar procesos y modelos de negocio, la forma del iPad, etc., no se puede en modo alguno descartar que se llegue al paraíso que parece anhelar nuestro protagonista.

Mientras tanto, las agencias que piensen que están infrarremuneradas (es decir, que no exprimen sus capacidades como podrían) quizá pueden adaptar el modelo de negocio o tomar un enfoque más emprendedor. P. ej., pueden no esperar a que les llamen y adelantarse e creando activos (las ideas no lo son, amigos míos…) que sí puedan monetizar aprovechando la legislación vigente.

Lógicamente, deben aprovechar sus fortalezas: conocimientos de la comunicación, de las marcas a las que sirven, tendencias del mercado, contactos… y, p. ej., ir creando sus propias producciones (vídeos, fotografía, animaciones… música incluso), en las que integren implícita o potencialmente, de forma independiente, los mensajes e ideas que (supuestamente) pueden querer comunicar sus clientes, e intentar moverlas en los medios sociales (Youtube, Pinterest, etc.)

Si tienen éxito y resultan contenidos populares (y, por cierto, ese éxito sería el que confirmaría que es una idea E IMPLEMENTACIÓN brillante), quizás puedan conseguir que un anunciante desee emplearlos en sus campañas. Esto es, exactamente lo mismo que si tienes los derechos de un vídeo o una canción y alguien quere integrarlos. En este caso, la campaña (todavía) “anónima” sería tu contenido protegido, y podrías satisfacer tu impuro deseo de cobrar por nada…

Pongamos que la agencia creadora del pato Willix hubiera creado y movido los contenidos independientemente (conociendo a sus potenciales clientes, la imagen que quieren trasladar, lo que les gusta a sus usuarios, etc.): Mixta habría tenido que pagar mucho más por usarlos. Claro que se asume un riesgo (puedes no tener éxito… o pueden copiarte la ida). La noticia es que en esto consisten los negocios, y quien quiera recompensa, debe arriesgarse (lo que incluye fundamentalmente jugarse el dinero).

Para el anunciante, habría un doble incentivo para pagar por estas producciones:

  1. Que el contenido ya es un éxito (por lo que cabe esperar que la campaña funcione)
  2. Que no tiene más remedio, porque las leyes protegen esos derechos

Por último, claro, hay muchísimas campañas que NO pueden lanzarse sin tener muy claro el contenido del anunciante (promociones, paquetes, servicios, productos): lo que nos dice esto es que, quizá, lo que está ocurriendo en este mundo cruel en el que los anunciantes se aprovechan del talento creativo de los leeclows pandorianos es que el valor del contenido NO está sólo, ni siquiera fundamentalmente, en el trabajo de las agencias, tal como operan hoy día.

Han de reposicionarse en la cadena de valor.

Thinking about the human user? A brief reflection on search engines, SEO and page content.

Recently, a couple of news made me think a bit (again) on our behavior (as users) when surfing the internet and, specifically, when searching for news, products – whatever.

First, the news came that Google is decided to penalize sites over-optimized for the Google crawler.

Then, a tweet from @jnovick draw my attention to a brief article about the “10 words you should never use in LinkedIn”.

Both things raise an interesting question: to what extent the ‘commercial’ or business use of language modifies our utilization of it in our daily life, and what we should do about it (if there is something we have to do, or can do)?

Google search engine started to be successful because it retrieved the results that human users would have liked to have. I. e., we humans had the impression that Google did search like we would have ourselves… had we the time to do it. The powerful algorithm compared advantageously with the approach used by directories which relied on humans surfing the web, analyzing the different pages and rating content. Brute force computing seemed to be superior to thoughtful human assessment of contents (you may think that Google took up too quickly for human-maintained directories to keep up with it… and with the growth rate of content creation in the web: had it appeared some years later, maybe directories would have grown up and indexed successfully most of the web).

But, as Google became the preferred search engine and we users became unable to search for stuff differently, web designers started to figure out how to entice the SE into ranking their pages higher (I guess part was discovery and part was about following Google’s own recommendations). The endless war between SEO specialists and Google started, and Google dance became a popular entertainment for web masters and content creators.

So, because users got to pages mostly via Google, and not via directories, portals or simply their own, personal, manual search, it became just logical for designers that the first and foremost user, the key one to “satisfy” was the Google algorithm: humans were not as important, because they would simply follow Google (this is a pretty simplified view, but you know what I mean). And this is where we are now. For instance, we build links because Google ranks them high, right? (Of course it very much depends on the quality: there is crap and there is Wikipedia, Google itself, official sites, etc. You can check many specialized sites on the subject, like this one). Not because they make really sense from the human user’s point of view. After all, you may very well be interested in a given piece of content even if no site at all has a link to it. Are we all supposed to ‘work’ the same way?

Then, of course, there are many (mostly SE-invisible pages) with great content that (this is typical for scientific and academic research: I do not have the proofs, but can help suspecting that this is related with the subjects not having an obvious chrematistic meaning), as a user, you would love to be able to find quickly and, guess what, search engines simply ignore them (if you suspect that almost every single piece of good content is in the internet, I tend to agree with you… but finding them is a different thing).

Another side-effect is that pages appear in the first positions (which essentially means that they are visible) if they are heavily commercial (or, well, Wikipedia). Google own sites (such as Google Scholar) may make it to the top as well, of course, but it would be excessive to call that non-commercial.

Some reflections:

  • To what extent will Google strive to reproduce human behavior? Will it care, or will it be satisfied with monopolizing the SE market?
  • By the way, does ever Google think about the possibility that different people search differently? I suspect, the answer is ‘no way’: no long tail here! You will just have the options that Google offers you to the left of your screen (well, or the right, if you use Arab, for instance) – that’s your long tail here!
  • Will it be tempted (again) to be the one who decides what is human and what is not? I would say so: the algorithm will not be shared and you will have to live with the results it gives you.
  • Are changes in the way we search for stuff limiting Google’s ability to improve its understanding of (genuinely) human behavior – because we decide to let the SE do all the work? The thing is: when you stop researching according to your own ways and simply rely on the tool, you are not revealing how your brain works – in fact, it has ceased to work creatively, and just adapted to the SE operation.
  • Alternative competitive algorithms may be very important for Google itself to improve. I suspect that if Bing has a meaningful organic (i. e., not sponsored) success, there would be valuable feedback for Google.
  • What would it take for users to revert to more intelligent/human approaches to searching? Or is this a definite change in human nature, like standing on our two feet?
  • To what extent are social networks a substitute for users a bit fed up with SE results? E. g.: either we trust our own capacities to find the right stuff, or we resort to our contacts, instead of simply relying on search engines.
  • Will we ever again be able to consider Google a neutral SE? I suspect, ‘no way’, because (a) this is essentially big business (b) price bid will never go away [and maybe (b) is just a result of (a)] and (c) This kind of things.

Regarding the article on Linkedin’s report about the most over-used buzzwords (NB: the report is about USA; there may be some variations by country, but chances are that there will be many similarities), I wonder to what extent this is different from old word wearing-out (ever heard of comparing teeth with pearls, or lips with ruby?).

Here you are, for your convenience, the 10 expressions: Creative, Organizational, Effective, Extensive Experience, Track Record, Motivated, Innovative, Problem Solving, Communication Skills and Dynamic. Which specific phrases or expressions make it to the top ten is irrelevant, by the way.

Well, what’s the message? I do not have any conclusions for you, but have myself a number of questions:

  • Is it not legitimate to be creative, innovative, or cost-conscious, or whatever? What if this is what I am? Is there anything wrong with using in my profile the natural words to say so? What would else humans expect me to say in a conversation!?
  • Should I just look for synonyms as word get worn out? (Good idea: then I would have to change my profile more often and this would improve my results!)
  • Hey, in that case, is it not unfair that other, competing profiles are displayed because they use the most popular terms instead of the ‘original’ or ‘creative’ ones I came up with as a replacement, in order for the HR guy to like my profile more?
  • Will my profile look better in the eyes of the HR person… who may never find me if I use alternative, unusual wording for, say, “track record”?
  • By the way, LinkedIn does provide information about the “performance” of keywords (e. g., your skills), and suggests that I benefit of it by using ‘more successful’ options. Does it mean that I should use them for the SE to find me… but, hey, maybe not, because humans reviewing it after finding me may not like it (as the article mentioned indicates)?
  • Are you going to (have me) create a front-page profile for the SE (not visible for HR folks), and a second page linked to it so that humans like it, or come up with an similar invention? Should we rely on some future robot, capable of analyzing if all the wording in the profile bears a genuine relationship with the keywords used?

Maybe it is just me… I would love to have your views on this. After all, this blog does not intend to teach anybody anything – it is more about jotting down personal reflections and (ideally) having others opinions & views to enrich mine.

«It’s the requirements, stupid!», or how to destroy any good project

A quick note on project failures and requirements.

As you have probably already read in many places (and, by the way, there are excellent reasons why this subject is recurrently discussed), analyses of causes for project failures are conducted almost continually, and you have seen various rankings as to which the most important factor is (in terms of frequency or impact). You can check this article, or this one, or yet even this. The idea is: this will necessarily be discussed till the end of time (approximate date).

This is so because, no matter how developed the methodologies and approaches are for IT project planning, design, building, deployment and implementation, failures are still very frequent.

I will just point (and will subsequently try to explain why) that

–          Requirements are by their own right in all the lists of popular reasons for failure, and frequently make it to the top two or three (others are availability and cost of resources, lack of proper coordination and coordination across stakeholders, poor estimates and risks management – but the list is long, and your experience may include these here and/or additional ones)

–          There are a number of reasons that explain the issues we typically see with requirements in IT programs & projects (I may either point to examples or include in later posts practical examples and/or articles by specialists)

–          This is not specific of IT-related initiatives. In my view, this also happens in other fields (such as engineering at large, architecture, social media management, etc.), and the foundations, discipline and sound practices that will help you avoid these issues are applicable in all of them (by the way, you are more than welcome to comment on those in this blog)

Then I will summarize a number of ideas, practices, etc. that I have found to be useful in practice.

The key reason why requirements are usually the most critical issue in project planning, scoping, design and implementation (and also in acceptance) is simple: they are the “what” (and often the “how”) of what your system will do (and by ‘system’ I do not only mean the applications, but also the business & ancillary processes that they support and the various users). There can be no project without requirements: in extremely immature organizations they might, like contracts, be verbal, or implicit, but when developers set to work they certainly have some intention in mind as to what the system will do.

Naturally, requirements are the most important cost (and price) factor in any project (then, of course, you may have some restrictions that increase delivery costs, some specialists are more expensive than others, some packages require more work than others to tailor, etc.) If you ever participated in a project where money was left out of the question, please comment your experience. I am extremely interested because in mine, budget was always in the center of the stage.

Furthermore, adding new requirements, or changing them, usually has a very significant impact on project costs and schedule (and often, also in quality): scope creep is quite a familiar phenomenon in the project development domain. By the way, the further down the road modifications appear, the bigger the impact (basically, because rework impacts more tasks: pretty much, everything you did to the point when the requirement changed).

Consequently, methodologies have traditionally emphasized the need to systematically manage requirements from beginning to end. The V-model is one example.

Secondly, requirements are usually a moving target, for several reasons:

1)      It is not easy to get all requirements right from the start (and you will usually feel pressure to achieve that because, guess what, the client wants to have a closed, final budget for their program). Many factors, such as lack of time, difficulties to figure out all the necessary contacts, availability of the required specialists, schedule conflicts (to name a few) frequently make it impossible (by the way, these are some of the reasons to resort to iterative approaches such as Agile project management).

2)      For companies spanning over different countries or markets (NB: you may have different markets in the same country: for instance, in the US the Latin market may have to be dealt with differently) you may have different and frequently conflicting requirements. Sometimes you may have strong governance in place and a central task force in charge of signing requirements off, and empowered to do so, on behalf of all business units and geographical areas, but even in those cases there may be technical challenges and cost increases. E. g., you may use logic branching based on parameters in order to accommodate the different needs, but you must test all the ramifications anyway.

3)      There may be implicit or hidden requirements. E. g.:

  1. Users will normally assume that everything that current systems and operations do satisfactorily will be done at least just as well by the new one. And it is unnatural to consciously reflect on things you do ‘naturally’ (unless, of course, they want to change some specific feature). New requirements, however, are (relatively) easy to capture.
  2. There are many ‘technical’ requirements about which business users may not be aware (those related with the engineering sturdiness, etc. For instance: those related with maintainability, coding standards, modularity, etc., or even others somewhat closer to the user such as availability, monitoring, data integrity)
  3. Some requirements, such as legal & regulatory are often not obvious to implement and cascade down through processes and systems. However, users will usually assume that “everything complies with all applicable regulations” (after all: “you should always comply with the law without me having to tell you!”)
  4. We all have implicit assumptions as to (what we consider to be) the logical implications or any given decision, but our assumptions may not be the same than those of other people. Therefore, the derived requirements may not be implemented if we failed to communicate our assumptions properly.

4)      There may be legitimate changes in business environment, organizational needs, regulation… (E. g., need to react to new product launches by competitors, permission received to enter new markets or sectors, obligation to apply new tax rates or deliver official reports on a given date, etc.)

Then, many different areas and individuals in the company may have a saying in formulating them and, as you probably already imagined, their opinions vary & often conflict. Note that even if you were so lucky as to finalize and have requirements signed off before you started design, you may find out much later that… ops!: you did not get the approval of some important guy in a far apart area, totally off your radar…

Note also that changes in the leadership of a stakeholder area can have a very significant impact on your requirements, so you better monitor the environment – especially if the new head comes from another area, for instance.

Additionally, if you want to get requirements right, then you have to manage their lifecycle. Requirements have an interesting life, mind you: they are formulated and re-formulated, validated, verified, challenged, updated, ignored, discarded, reborn, implemented (to varying degrees…) Of course, you want to have someone with authority to sign them off just like that, but often you will be lucky if you can have a reliable, predictable process whereby, by following all the necessary (and maybe clumsy) steps, you can make sure that ‘everything is under control’.

A huge area of risk, of course, is requirement validation: say you happily got with your (hopefully) complete list of well-formulated requirements. Then, you have to analyze them in order to gain an in-depth understanding of the implications (of course you can do a lot of validation while you gather the requirements, but this is irrelevant for the purpose of what I want to highlight here). What if your star requirement requires a change in the core of the package, which the vendor does not support/approve?

There are also ‘soft’ issues as well: because requirements are so important, people can become extremely sensible about them. For instance, you may want to make sure (even before starting creating your requirements), that users are aware of the need to adapt to the limitations of budget, schedule and technology, so you evangelize about that in order to avoid misunderstandings down the road. Well, chances are, users may suspect that you are questioning their authority or credibility, that you are trying to have it your way, or that you have your own agenda.

Organization culture is also critical – you must know your client. Some organizations are more structured, focus on contracts and formal agreements, whereas others tend to be more flexible (but will also expect flexibility on your side). For practical reasons you will want to adapt your methods and ways to it. The best approach is not alway the same: if you prefer to be rigorous, clarify everything up-front, etc., but the organization culture is not aligned with your preferences, you will get frustrated and irritate people by insisting in having everybody follow a disciplined approach.

In any case, in general, for the reasons mentioned above, you have to use all your weapons to identify your requirements, get the best understanding of them by all stakeholders, manage their lifecycle and track their implementation. Some suggestions:

–          Keep an eye on those requirements which were most discussed or questioned, especially at transition points and hand-offs (e. g., before starting the technical design, or building the application).

–          Make sure your architecture and technical decisions overall are able to accommodate potential changes (e. g., you may choose to introduce configuration parameters wherever you suspect there may be a change… or if there is uncertainty). Be aware of the associated impacts on cost & schedule, though.

–          Make sure to use a tracking mechanism (can be a spreadsheet) for requirements, and make sure that all along the life of the project they are implemented, communicated and verified (i. e., they are included in the design, they are built, unit tested, etc.)

–          Keep a check-list of potential issues that surface in requirements analyses, and update it based on your experience (you will get even more benefits the next time you do a project)

–          Try to unearth all possible requirements. There are a number of things you can do, e. g.:

  • Review current systems, INCLUDING manual procedures. You will get a good grasp of things that you have to include (‘hygienic stuff’, if you want: you do not get the customer any more satisfied by implementing them, but you surely will frustrate them if you don’t), or improvements (e. g., by removing manual steps)
  • Use as a reference functionality included in commercial packages (or configurable), including those not selected by your client. You will get some ideas as well.
  • Review lists of requirements in other similar projects. Do list also those requirements that will NOT be implemented, and make sure that stakeholders are aware of this.
  • Do not forget help systems and tutorials, FAQs, support forums… The scope and extent of the help provided is a very important factor. Are you providing it at the process level, at procedure levels? Are you explaining the different steps in the application, the various ways to fulfill a given operation? Are you providing information as to the meaning of the different pieces of data, their dependencies & life cycle? Are you creating a training environment?
  • Conduct a separate review of technical aspects of the architecture involving operations (monitoring, backups & recovery, administration, security, etc.) It is not only about how business users will operate, also your data center folks have to be considered as users. For instance, note the importance of establishing the conditions under which the targets for technical requirements such as throughput, response times, etc. will be achieved (number of concurrent users, number of transactions at peak hour, etc.)
  • Bear in mind dependencies and de facto standards. For instance: if you create applications for Apple devices, you must be aware of the standards you will be required to comply with. Make sure to review them at least at each single handover point (e. g., starting the construction phase), since they can change any time.
  • Take a look at what consumers say online, in forums or elsewhere, about your client and competitors – not just the bad things, but also the good ones: they are either things that you don’t want to break (if it is your customer, whom they are praising), or things you will want to replicate. In any case, you will often find out some hidden requirements for your client to implement. Often, it will not be a pure matter of applications (also practices, communication approach, community management features and so on), but surely they will be involved. Increasingly organizations use opinion analyzers to conduct sentiment analysis, so many will be able to help you with this task.
  • A document can be read in many different ways (especially regarding what each of us reads between the lines, or the implicit assumptions & consequences we draw from the written text). In many cases it may be helpful to prototype parts of the system in order to clarify how it is going to operate, when events are going to be triggered, what workflow will be used, how errors will be communicated, etc. (proprietary methodologies typically include some guidelines as to when prototyping is indicated – based on novelty, complexity, etc.) Of course, common sense is necessary in order not to build the full system!

  In summary, you can quite confidently ruin a project by

–          Failing to capture and communicate them. Remember that the requirement set is an iceberg: you only ‘see’ a part of it – and not necessarily the biggest.

–          Failing to manage their lifecycle: requirements have an interesting biography!

–          Not realizing what the universe of the problem is: business units, geographical areas, legal & regulatory aspects, etc.     

–          Failing to get the proper sign-offs. Know who is authorized to sign them off, be aware of changes in the organization, do get formal approvals. Do have a process in place governing them.

–          Not drawing the right consequences/implications of changes (in terms of cost and schedule impact)

Gathering, refining and managing requirements is an inexhaustible theme. I will be more than happy to see your comments, hints, recommendations, etc. here.

La sociedad del emprendimiento y la innovación. Israel. ¿Qué puede aprender España?

Notas e ideas para reflexionar sobre:

  • Lo que puede hacer el emprendedor…
  • Lo que puede hacerse desde el gobierno…
  • Los cambios de mentalidad que se necesitan…
  • El papel de la educación, y cómo debe tomarse…

Introducción: el milagro israelí desde el punto de vista económico, tecnológico, científico…

Con sólo 7 millones de habitantes (del orden del 1/1000 de la población mundial), más de la mitad del territorio desértico, desprovisto de recursos naturales, y peninsularmente rodeado de enemigos, Israel tiene más empresas per cápita que ningún país del mundo, y es (hoy en día) el tercero por empresas listadas en el Nasdaq. Es asimismo el tercero en número de patentes registradas en EEUU.

En el tercer trimestre de 2011, la tasa de paro estaba en el 5,6%, con un máximo histórico del 11,40% (1992). Muchos otros datos de gran interés acerca del nivel científico, educativo y empresarial (no cita las fuentes), aquí.

Según el IMD World Competitive Yearbook 2011, citado por el ministerio de finanzas de Israel, Israel ocupa el primer lugar mundial en las categorías “IT Skills”, “Central Bank Policy”, “Flexibility and adaptability”, “Entrepreneurship”, “Total expenditure in R&D as % of GDP” y “Scientific Research”, y es segundo (tras EEUU) en las categorías “Venture Capital” e “Innovative capacity”.

El contexto económico de Israel es, desde hace tiempo, el de una economía de éxito y es posiblemente el caso que mejor ilustra cómo las dificultades propician la explosión del potencial (ya lo apunté aquí). En el informe citado puede constatarse cómo salió de la crisis ya en 2010, cómo su prima de riesgo mantiene una tendencia a la mejora en los últimos 20 años y, con raras excepciones, se mantiene en la senda de crecimiento (con un 4,8% en 2011), a pesar de estar condicionado por el conflicto permanente con sus vecinos, como refleja toda la política estatal.

Esto es muy notable y, desde la perspectiva española, aún más (nos ahorraremos una depresión si omitimos la comparativa). ¿Qué es lo que hace tan especial a Israel?

Lo que nos cuentan los que han estado allí… y los mismos israelíes

Para hablar de esto, el pasado 15 de marzo tuvo lugar en el campus de Madrid del IESE una sesión de continuidad moderada por el profesor Albert Fernández, y con la participación de Pau Relat, consejero delegado del grupo MAT Holding, al que pertenece Regaber con más de 30 años de experiencia trabajando con israelíes. En su caso, colaboran con socios israelíes desde que trajeron a España por primera vez la moderna tecnología de riego por goteo (inventada por Simcha Blass en los 60).

Fue invitado especial Eyal Gerber, emprendedor, estudiante de 2º año del MBA en IESE, cofundador (con su madre) de la empresa, Gerium Medical.

IESE está también involucrado a través de los fondos Finaves II y Finaves IV (ver aquí  más información sobre Finaves), que han invertido asimismo en ellos.

Tesis:

La extraordinaria base de emprendedores de Israel es el resultado de la cooperación sinérgica de una serie de factores históricos, culturales y sociopolíticos. Para países que no hayan estado sujetos a la tensión existencial de Israel puede ser enormemente complicado replicar el modelo, pero sí hay medidas que se pueden tomar desde el punto de vista político, aunque es una apuesta a largo plazo.

Factores clave en el caso israelí

Algunos hechos destacados reseñados por Pau Relat pueden darnos algunas cosas sobre las que reflexionar a los españoles. Ciertamente, hay aspectos que escapan a la política, pero sí hay cuestiones en que pensar, y ver hasta qué punto no estamos, con la mejor intención, destruyendo nuestras propias capacidades.

La cuestión histórico-cultural

  • Culturalmente, en Israel, ser empresario o emprendedor es un marchamo de prestigio, de status social (en España, casi un estigma), de creador de riqueza y promotor del avance científico y tecnológico (en España, el discurso del “perverso empresario explotador de los trabajadores” sigue siendo el predominante entre los sindicatos y los predominantes medios de la izquierda política, en general). Los jóvenes universitarios israelíes quieren crear su propia empresa, asumiendo los riesgos asociados, y el entorno familiar y social lo aprueba.
  • En general, la cultura de la supervivencia, de la independencia y autosuficiencia (por oposición al deseo de protección externa predominante en España)
  • Está bien visto trabajar en nuevas empresas (en España, en general, es mucho más prestigioso, en general, hacerlo en las grandes compañías – también relacionado con el deseo de seguridad –)
  • Las “políticas sociales” NO son las que marcan la agenda política del país. P. ej., señala el profesor Fernández  que cuando Hewlett-Packard entró en Israel, estuvo varios años sin pagar impuestos. ¿Cuál habría sido la reacción en España? Quizá debemos ver a las empresas, no tanto como vacas a las que ordeñarles impuestos, como árboles que hay que cuidar para que den frutos (p. ej., en términos de empleo, innovación, formación).
  • Sentido de pertenencia a la comunidad, deseo de contribuir
  • La movilidad, la falta de raíces geográficas potencia que se centren en el conocimiento, la adquisición de habilidades, el desarrollo personal, como bienes que pueden llevar consigo. La inversión en la propia formación tiene gran importancia (no para el currículo, sino para poder hacer cosas).
  • La enorme riqueza cultural que supone la llegada de inmigrantes desde todos los puntos del planeta, que facilita el conocimiento de primera mano de otros países, posibilita el encontrar personas que hablen casi cualquier idioma y abre las posibilidades de tener conexiones locales. En particular, hay muchísimos emprendedores, científicos, universitarios e ingenieros que hablan fluidamente el inglés.
  • Concepto de seguridad vital en el empleo, que en España se entiende de forma totalmente distinta. En Israel, tras el servicio militar los jóvenes suelen tomarse un año sabático para recorrer mundo con la mochila acuestas, ampliando miras, aprendiendo, observando y absorbiendo otros entornos. En todas sus fases formativas aprenden, y eso es mucho más importante que el “asegurarse una plaza” en una empresa.
  • La raíz profunda que tiene el foco del judío en cuestiones operativas, de corto plazo, más que en estrategia a largo, es, por un lado, de carácter histórico-cultural (empezando por la falta de una nación propia hasta 1948, las persecuciones y expulsiones de muchos lugares), y por otro puede ser influencia de la vida militar (objetivos muy concretos, constitución de grupos operativos para alcanzarlos, acción rápida y decidida, etc.) Presenta dos caras:
  1. El problema que supone crear una base sostenible en el tiempo, de grandes empresas
  2. La generación constante de emprendedores, que vuelven a la carga y repiten, aprovechando la experiencia ganada y reinvirtiendo las ganancias
  • La experiencia directa, inmediata y omnipresente de la incertidumbre, de que nada está garantizado – lo que ayuda a asumir riesgos (no se percibe tanta diferencia entre lo “seguro” y lo “incierto”)

La política y la estrategia-país

  • Los gobiernos se centran invariablemente en el apoyo al empresariado.
  • Fuerte desarrollo (especialmente desde los 90, fomentado por el gobierno) de capital riesgo abundante, activo y especializado, dispuesto a asumir riesgos. Esquema de riesgo compartido (85% gobierno, 15% incubador, quien tiene que allegar dinero y responsabilizarse de la inversión) efectivo para facilitar un gran apalancamiento del dinero invertido por el particular, pero con incentivos para una buena gestión. Ver aquí breve y clara descripción del esquema.
  • Defensa y tecnología son prioridad absoluta: la I+D+i son la base de la economía desde hace mucho tiempo (Israel invierte el 5% del PIB en esto, unas tres veces más que España – probablemente, sobre todo, lo importante es que invierte mejor: sobre esto, algo diremos más adelante –, y más del doble que el promedio de la OECD. V. informe del IMD citado más arriba, p. 40)
  • Israel es seguramente (cuestión a estudiar más despacio) uno de los poquísimos países en que el gasto público (como % del PNB) baja consistentemente (2003: 50,1%, 2010: 42,6% – página 22, de este informe).
  • Se trata de una economía abierta al mundo (más abajo se mencionan un par de factores que ayudan a que esto ocurra naturalmente)
  • Fuerte inversión extranjera (favorecida por el apoyo y la acción del lobby judío internacional, o, en general, judíos de la diáspora: sólo en EEUU se estima que puede haber unos 6 millones de judíos)
  • El sistema de emprendedores es uno de los puntales de la economía del país. Existe un marco general de incentivos automáticos para crear empleo de alto valor añadido. El ministerio de economía y finanzas dedica grandes esfuerzos a esto.
  • Existe un sistema estructurado de soporte y apoyo al emprendedor, basado en la colaboración entre los sectores público y privado, en el que el OCS (Office of the Chief Scientist) juega un papel decisivo
  • El sistema de incentivos fiscales y de apoyo al inversor extranjero y a emprendedores establecidos se mantiene independientemente del partido o coalición gobernante (sería interesante establecer un paralelo con la situación en España). El caso de Hewlett-Packard mencionado arriba es simplemente un ejemplo.
  • El desarrollo de sectores tecnológicos vinculados a la defensa provoca que crezcan estas empresas (especialmente importante en lo relacionado con comunicaciones, software, hardware y otras áreas especialmente importantes para la industria armamentística)
  • Para ellos es importante atraer inversión extranjera de alto valor añadido, en sintonía con una economía del conocimiento, con gran creatividad, y basada en la investigación, muy orientada desde la universidad. Las empresas están en los consejos rectores de las instituciones universitarias, para ayudar a establecer las profesiones que necesitarán a futuro.
  • Facilidades al lobby judío para que pudieran quedarse en el país, si lo deseaban (desde la Ley del Retorno)
  • El paso por el ejército, obligatorio para todos los ciudadanos (tres años ellos, dos ellas), al que se incorporan con 17 ó 18 años, supone una enorme y rápida maduración, pues desarrollan capacidad de liderazgo, trabajo por objetivos, colaboración en equipo, toma rápida de decisiones y ejecución, trabajo bajo presión. Gran aportación para la vida del emprendedor (en mi experiencia, hay también muchísimos ex-militares norteamericanos desempeñando cargos de responsabilidad en grandes compañías. Esto es clave en el caso israelí, pero sería tremendamente difícil de imaginar en España.)
  • Además, el aprendizaje tecnológico en el ejército es decisivo. Hay personas que llegan a pasar hasta 9 años en filas, y empiezan después en la universidad. La investigación en el ejército sigue un enfoque muy elaborado, orientado al mercado, nada acomodaticio (ver reportaje aquí).

La cultura empresarial – el estilo israelí de los negocios

  • Las empresas tienen, desde su concepción, ambición global y, por tanto, se basan en modelos de éxito internacionales. Esto es facilitado (u obligado) porque
  1. El mercado nacional es pequeño
  2. La salida “cómoda y fácil”, que es la primera vía de expansión, NO es viable en Israel (regímenes enemigos, falta de garantías, inseguridad jurídica): tienen que ir a EEUU, Europa, China…
  • El enfoque del emprendedor es, siempre, orientado a vender en 3 ó 5 años (NB: imteresante ver la caracterización de las incubadoras de S. Black; V. enlace al final) a una gran compañía. Dos aspectos a considerar aquí:
  1. En España, mucho emprendimiento es, realmente, autoempleo, de poca rentabilidad (con lo cual las cifras efectivas de actividad emprendedora, probablemente, son mucho menores que las oficiales).
  2. Desde el punto de vista del inversor, tiene una ventaja: no le cabe duda de que el emprendedor tiene el objetivo de vender rápidamente (esto implica que buscará un negocio de rápida rentabilidad y crecimiento). El “exit” es claro.
  • Gestión del fracaso muy distinta del caso español, donde aún se ve como una mancha en el historial. En Israel la expectativa es que aumenten las probabilidades de éxito. Esto hace más fácil lanzarse. Se asimila que, tratándose de actividades recurrentes, siempre habrá algún fracaso. Se considera lógico y natural, pues “nunca se puede saber todo” (cita literal).
  • Las universidades cuentan conoficinas de exportación“, que ayudan a poner en el mercado el resultado de las investigaciones, y tienen muy estrecho contacto con las incubadoras y empresas (BGU tiene acuerdos firmados con unas 150 empresas)

El caso de Gerium Medical.

Eyal Gerber nos cuenta el caso de esta nueva empresa (fundada en junio de 2011), dedicada a la espectroscopia para monitorización de pacientes, desarrolladora de un dispositivo para medición no invasiva de la bilirrubina en neonatos. Se trata de Bilicare, un dispositivo óptico que mide en la oreja. Es un caso que puede ser muy representativo del emprendedor típico en Israel (de hecho, esta industria es una de las más fuertes).

Recabaron 550.000 USD de capital riesgo, a partir del sistema de incubadoras israelí. Esta suma es un estándar. En este caso, de Naiot, con aprobación y aportación del OCS. Después, consiguieron un contrato por 100K USD con GE Healthcare para la distribución inicial del producto (right of first refusal), y la aportación de Finaves mencionada al principio.

Al final, llegaron a recoger algo más de 1,1 M, lo que les permitirá empezar pruebas clínicas en abril.

Es interesante resaltar que NO es un desarrollo original de Gerium, sino de la universidad Ben Gurion (donde estudió el mismo Eyal, y donde trabaja el padre del invento y creador del prototipo, el Dr. Jonathan Molcho; el equipo al completo, aquí). Eyal, en efecto, estuvo como un año buscando ideas en universidades, hablando con profesores, etc. Él conocía algo de este campo por sus estudios y primer empleo, pero tuvo que trabajar mientras tanto en un catering para subsistir.

En este caso, el Dr. Jonathan Molcho NO sabía cómo lanzar el producto, pero Moshe Gerber y su hijo sí. De esta forma integraron un equipo con los conocimientos necesarios. Es interesante comparar con la situación española:

  1. También aquí hay un problema (en las universidades y escuelas técnicas) de falta de experiencia con el mercado, pero en Israel se resuelve disponiendo de un elevado número de emprendedores, que se adelantan y van a ellas en busca de ideas, invenciones, etc. que lanzar.
  2. En España, normalmente, es necesario que el emprendedor tenga ya cierta experiencia en el sector concreto; en Israel, se benefician de las simbiosis con universidades y hospitales (de hecho, son líderes mundiales en el sector de salud)

Bilicare es usado ya en los principales hospitales. Como se puede entender, el mercado es mundial, porque es un problema mundial (aunque NO muy grande; v. más adelante). Si bien ya había competidores en el mercado (entre ellos, Philips), Gerium creyó que podía competir teniendo un mejor producto y, lo que es igualmente importante, creciendo rápidamente, aprovechando la abundancia de capital y la rapidez de su entrada.

Otro aspecto importante es la colaboración con los hospitales nacionales a través de la universidad (ellos pudieron hacer pruebas con unos 400 neonatos), en una operación en que todos ganan.

Han solicitado la patente del producto (esto es clave), y ya han llegado a un acuerdo exclusivo de licenciamiento con el mayor operador sanitario de Israel. Debe observarse que, en este caso, sí es muy importante (cualitativamente) el mercado local, ya que Israel cuenta con uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo.

Hay que tener en cuenta que el volumen del mercado mundial es de unos 100 MUSD, y se espera que llegue a unos 300 M USD. Al ser pequeño, resulta una ventaja la tipología de incubadoras israelíes, porque para ella este mercado es suficiente.

Típicamente, las incubadoras (que tienen vínculos con el negocio) traen un CEO al científico de la universidad y crean una compañía.

Parece que recientemente se ha introducido un esquema para que empresas existentes que quieren arriesgar NO tengan que asumir todo el riesgo: pueden pedir al OCS la mitad de la inversión necsaria. Así están invirtiendo muchas grandes empresas, aparte de otras pequeñas, como Gerium. Esto parece estar ayudando mucho a introducir innovación.

En general, en Israel, los business angels lo tienen más fácil, pues las deducciones fiscales son muy importantes: todas las inversiones son deducibles. Para capital semilla, esto es muy importante.

Adicionalmente, ahora se permite a las instituciones financieras (fondos de pensiones, etc.) que inviertan (hasta cierto límite) en VC (lo que aumenta, lógicamente, la masa de capital disponible para inversiones en innovación).

La idea de desprenderse de la empresa a corto plazo no es dolorosa para el emprendedor típico: sólo una de cada cien empresas sobreviven 5 años.

Experiencia de un empresario español con socios israelíes

Hablamos de MAT Holding, un holding, especializado en agua y productos fitosanitarios, con una facturación anual de unos 120 MUSD. Normalmente, con buenos resultados, y crecimiento.

Regaber nació cuando hace 30 años un accionista se fue a Israel, a ver “qué pasaba con el agua”, ya que allí, en los 60, se desarrolló la tecnología para exprimir hasta la última gota de agua que mencionamos al principio. Esto se hizo en lo que puede ser el prototipo de empresa familiar en Israel, un kibbutz, que fabrica un gotero.

Regaber consigue el acuerdo para la distribucion exclusiva en España de una tecnología que, por entonces, “ni estaba ni se la esperaba”. Tecnológicamente, se desarrolla con visión de mercado local (extrema aridez). El accionista de España tiene la visión de la oportunidad y lo introduce aquí. Esto, por cierto, es una mentalidad muy suramericana (llevar lo de Europa allí).

Netafim integra tres kibbutzim, que se unen para lanzar la innovación pero, para crecer, se vieron en la necesidad de encontrar fondo local de capital riesgo para conseguir los recursos necesarios para internacionalizarse. Ahora mismo, es una corporación multinacional, que sólo en España y Portugal NO tienen filiales propias. Esto es así porque se complementan muy bien, ya que los israelíes tienen una visión muy a corto plazo (como mencionábamos más arriba) y los españoles les ayudan aportando una más estratégica.

Aún hoy, el visionario que fue a Israel 30 años atrás es muy respetado por los israelíes, quienes siguen valorando la sinergia entre Netafim y Regaber.

Netafim, que ahora factura anualmente unos 800 M USD (con 3000 socios, que son los kibbutzniki) ha dado un paso más: han sustituido al fondo VC local por otro global, que es mayoritario.

El modelo España se ha implementado en los mercados más grandes, como EEUU.

Como reflexión global: la proximidad, el trato personal, son muy importantes. La confianza y competencia profesional, claves.

Regaber lleva mandando trabajadores allí mas de 30 años. Como resultado, conocen la realidad del país. Además, hacen de “embajadores”, algo que los israelíes valoran mucho. Es importante que van en toda circunstancia, y transmitiendo de primera mano qué pasa a los mercados, haciendo contactos, etc. Se han ganado así un gran respeto y se plantean incluso invertir en alguna compañía local israelí.

En España encuentran dificultades para hacer algo parecido, de tipo regulatorio, cultural…

Observaciones:

  1. Hay muchos proyectos en el OCS con países europeos, China y EEUU. Puedes tener buenas subvenciones y, en general, para invertir allí, habrá ayudas de todo tipo. Pau Relat conoce bien esto: si se quiere hacer algo conjunto, se puede (buscar España en la propia Web del OCS, buscar España para ver lo que tienes que hacer).
  2. Los israelíes y sus fondos salen fuera con emprendedores israelíes.
  3. A Pau Relat lo que menos le gusta es que (quizá más aún por ser un país pequeño) la discreción, la confidencialidad de la informacion es respetada de forma “limitada”… Es un punto en el que hay que ir con mucho cuidado.
  4. La interacción personal, la forma de hablar resulta un poco desconcertante. P. ej., puedes haber concluido una conversación con la impresión de que tienes un acuerdo, de que todo está claro… y al cabo de un rato te vienen, aparentemente, completamente insatisfechos… Hay altibajos formales y emocionales, difíciles de gestionar. El aspecto cultural requiere atención.
  5. “Informalidad”. Para hacerse una idea, el traje no se usa. Eyal, ni tenía – lo compró en Barcelona… no sabía cómo hacerse la corbata (y su padre, tampoco: fue su abuelo quién se lo explicó… por teléfono).
  6. Hablan muy directamente, de manera que pueden resultar groseros (y es así incluso en el ejército).

Del debate y preguntas finales:

¿Cómo se decidieron a lanzarse, sabiendo que había competidores fuertes?

Ellos vieron que no podían hacerlo solos, y miraron fuera para ver cómo entrar en mercados internacionales. Cuando Natus y GE Healthcare les contactaron, les hablaron del prototipo, y estuvieron muy interesados. Con lo que invirtieron pudieron demostrar que podían competir, al tener un socio potente (GE había confiado en ellos).

¿Cómo fue lo de entrar Finaves en Gerium?

Finaves les permitió entrar en España, porque no les alcanzaba con los 600K de la incubadora (éstas tienen este tope). Por otra parte, los VC suelen buscar mercados de miles de millones, y Gerium no podían tener más de una incubadora. Así, Finaves era una opción.

¿Qué valoración hace de la situación en España?

Eyal ha visto que hay muy buenos investigadores (estuvo por Barcelona, en la UPC). P. Ej., de dispositivos médicos ópticos muy avanzados. Él cree que hay muchas oportunidades, aunque es un reto sacar cosas de las universidades: hay que aprovecharlas.

Más enlaces y referencias:

Información general sobre el perfil emprendedor de Israel

Folleto para inversores de “Invest in Israel”, MOF (es español)

Los diferentes tipos de start-ups y los ecosistemas en que florecen

Startup Nation

IT governance and/vs. Innovation – A digression

Governance vs. creativity… Doesn’t it sound a bit like the eternal fight between good and evil?

I suspect that this entry will simply be an introduction – but God knows! This field is extremely vast; I will simply jot down here some unorganized notes, hoping that I will be able to work on the different items separately.

This post was triggered by a discussion I just recently came across (started in a LinkedIn group), about this very old question, albeit somewhat updated & refurbished for the sake of times & subject. Shortly put, it reads: “Does IT governance stifle innovation?”

I have to acknowledge that, initially, my reaction (somewhat driven by the course of the debate at that moment, I guess) was probably a bit too straightforward, along the lines “That’s a pure matter of balancing competing needs and the problem is restricted to the right way to do it – mixing in it the right factors, to maximize value”; “Respect and follow the process till you have a new one – there are mechanisms to propose, assess, approve and carry out changes: use them!”…

I realized that most contributors had in mind the opposition (often ‘contradiction’, in terms of TRIZ) between control and innovation, i. e., between the need to ensure predictable results and the drive to improve things, between the drive to avoid the repetition of past mistakes and the push to explore new possibilities, etc.

Then I gave it a second thought, and found that the question had probably more potential to trigger reflection than I had initially considered. As I see it now (and ‘now’ means ‘as I write this’), there are several more questions in the mix, and I do not think that there is such a thing like a ‘right answer’. We could link this, for instance, with a number of considerations, e. g.:

  • The ‘not always fully synergistic’ needs of organization and individuals working in them
  • The effects of external regulations on the ability of an organization to improve itself, to boost performance, and do things creatively
  • The impact of external ‘authoritative opinions’ (e. g., external industry analysts & experts, media and others) on the organization’s ability to decide. You can include here the ‘frozen’ or ‘consensus’ opinion represented by de facto standards and IT management frameworks such as ITIL, COBIT, CMMx, TickIT, ISO27001 and many others)
  • Is the environment, the ‘ambience’ more important to drive innovation, or is it the corporate processes, the tools, the resources (people, money, time)…?
  • There is innovation at all levels, from creating new businesses to deploying tools and changing internal procedures. You could have actions and effects at all management levels.
  • Measurable improvements and intangible improvements, It is probable that the biggest boosts come from not easily quantified/quantifiable proposals (there you need vision).
  • The potential value of driving entrepreneurship and stewardship among employees WITHIN the organization (and the difficulties of doing it)

In this post I will concentrate on what seemed to be the focus of the debate I mentioned above, namely, the specific point of IT daily operations (maybe there will be other entries on the other aspects… and maybe not!), and how the drive to enforce controls and follow the change control processes may interact with the push (and the need) to change things, improve applications & processes, adopt new tools, empower the users, etc.

Before proceeding to the point, however, let me make a short digression (I tend to digress quite a bit, in case you still did not notice it) on the issue of regulations.

Note that, although there are very many definitions of IT governance (here you have the one from ITGI), the more or less explicit consensus is that its aim is to make sure that there is the right accountability for decision-making around the ‘right use of IT’ in the best interest of all stakeholders. Well, this is a certainly potential catch-all term, isn’t it? Investors, business users, government agencies, employees, clients, customers… and the overall society at large are all potentially considered as such, which opens a very vast field for ‘interests that should be protected’ (read: an excuse to introduce regulation which, in turn, ends up requiring even more governance rules) [1].

Fortunately, in practice the focus is on ensuring that IT supports the efforts of the corporation to observe all regulations that affect it. Depending on the industry (and the moment), legislation affecting shareholder rights, environmental regulation, personal data protection, price-fixing, etc. may be more or less central.

IT governance, as commonly understood nowadays, can be considered a derivative, extension or implication of corporate governance: shortly put, when you consider the obligations implied by corporate governance (e. g., Basel II, Sarbanes-Oxley), you realize that they have to cascade down through the information systems and the people who run them – simply because current business operations cannot be understood without them. Therefore, the key forces compelling us to act and do it one way or the other are:

  • Public regulations of all kinds regarding industry, customer rights, environment protection, personal data protection…
  • The stockholders (owners) themselves

Corporate governance and, as a result of it, IT governance, can include also items not (yet) regulated, but that respond to trends in public opinion. Quite often, not heeding what the public says can be very harmful, especially for big corporations and governmental bodies (e. g., everything related to child labor: if you are a multinational manufacturing company with factories overseas, you better make sure that no kids work there – even if you outsourced the actual fabrication). If you think this raises a question as to what is real leadership, and what simply holding an executive position, I’m with you there.

It may be worth discussing to what extent government bodies should regulate operations of private companies, how to assess (from a technical point of view) such regulations and related stuff, but I will not discuss it here (not this time, at least). Besides, this is an almost endless discussion – do not rule out, however, that some comments be made at some time. For the moment, you can refer to any of a myriad of specialized think-tanks, such as @CatoInstitute, @Heritage, @FP_Magazine, @amprog, @thefabians, @BrookingsFP, etc.

Finally, I do believe that, from the purely internal point of view of the companies affected, there is an upside to regulation: it does certainly force you to exert your imagination, and many areas in the organization will be challenged to reinvent themselves, tweak their processes, exploit or create new technologies, diversify… in order to overcome the impact of regulation (all regulations are per se detrimental to the performance of organizations: companies simply keep evolving and finding ways to mitigate the effect of them [2])

It is probably worth thinking a bit about the question of: “Can my organization generate some value from IT governance derived duties, and not simply comply”? For the moment, however, I will not touch this here.

End of (explicit) digression!

On the other hand, leaving aside IT governance, as depicted above, we have IT management frameworks, as described in various models (such as the ones mentioned above). These focus on risk management, predictability of costs and schedule, quality assurance, etc. In general, it is more about the ‘technical stuff’, the day-to-day work of your data center folks, project managers, developers, testers, configuration management teams, database administrators, etc. All of these, along with systems users, are expected [3] to respect a good number of well-defined processes such as (as per ITIL nomenclature) event management, incident & problem management, request fulfillment, etc., and adhere to good (often referred as ‘best’) practices.

Now, in the normal course of things your people will have many suggestions for improvements, and good ideas in order to improve how things are done – and, for the most part, they will be measurable [4]: they could reduce time to market, cut down errors and time waste, improve customer service, etc.

They are important for them for several reasons (in no particular order, mind you!):

  1. Simple wish to do things better
  2. Self-interest: I want to avoid rework, repetitive, boring tasks, unexpected calls at night, etc.
  3. Wish to create something new, and see the effects of it
  4. Recognition (and visibility)
  5. Once you ‘see the future’ that could come with an improvement, it is simply impossible to ignore it
  6. Drive to have fun at work

For most people it is easy to sympathize with this inner drive for improving things.

Now, which difficulties do we typically encounter to foster this kind of internal, self-ignited innovation? I see several ‘sources of frustration’ in employees proposing improvements in operations where they are somehow involved:

  1. The administrative, bureaucratic procedures to record, prioritize and approve the proposals
  2. The ‘high mortality’ of initiatives. In short, ‘nothing gets ever done, so why care?’
  3. The lack of feedback and explanations for NOT implementing (even something backed by a favorable cost/benefit analysis)
  4. The lack of recognition for coming up with good initiatives

On the other hand, if you are responsible for ensuring that operations run smoothly, you could understandably come up with a number of remarks:

  1. ‘One should not fix something that works’ (“If it ain’t broke, don’t fix it’)
  2. Proposals have to be validated, right? Many do not have a clear, well-articulated benefit attached to them, others are costly to implement, or depend from several, difficult to coordinate areas
  3. “We do not have the resources to implement this” (one alternative reading is: ‘we have our hands full with ordinary work – and so should you!’) [5]
  4. “We cannot devote so much time to analyze proposals of changes” (NB: this tends to create an initial filter based on: ‘who is proposing this?’ Gaining credibility carries you a long way here; see point (7) below)
  5. ‘Improving the way we do our work is part of your job’ (though it is now widely accepted that incentives are needed even for doing correctly your daily work. Incentives at large are a huge theme.)

This simply reflects the fact that there has always been, and will always be, some sort of opposition between two competing needs: control and innovation.

Control, in itself, tends to rely on predefined processes & operations and well-known responsibilities, in order to guarantee an expected result and prevent unexpected (because undesired) things from happening. Its ‘responsibility’ is to ensure that the organization does not break something that is working. You could metaphorically say that the reason why control opposes to innovation is the same reason why you are discouraged to drive creatively when commuting between office and home.

… And the experience tells you that you are  usually in some sort of balance: if you enforce controls, procedures, approval mechanisms, etc. in an overly strict way, chances are that your ability to innovate and contribute to create value for your business from your IT function will be, say, ‘limited’  (and the other way round you just dive into chaos).

So, this is a typical scenario you may have in mind when talking about the subject I picked on the forum:

Your people, the ones who have the technical knowledge, and the hands-on experience with your detailed procedures, who are familiar with their hiccups, who constantly talk with users, etc., will be ‘discouraged in advance‘ to come up with any ideas.

That is quite logical: if you require tons of documentation, going through numerous approvals and quality controls that demand (what the individual considers to be) an unreasonable effort (i. e., the ‘personal cost – benefit analysis’ does not bode well), then they will simply skip it.

Another digression, for those loving to have an upside and a downside:

The good thing: you can be sure that, should any initiative go through that filter, then you can be pretty confident that either the idea is so important as to be worth the effort OR you have in your organization some folks who are, definitively hard to discourage. Both are good news, aren’t they?

The bad thing: your folks will get frustrated, will eventually lose any inspiration and drive to do new things, will get bored, will not like their work, will lose enthusiasm and productivity or quit (“whichever is worse”, you better think), will be blamed for not creating value… That sounds a bit like a real ‘con’, doesn’t it?

EOD

Here are some considerations/recommendations (they are based on personal experience and have always helped me a lot, but you know best what works for you):

(1)   Try to have in place a formal process to gather, document, get feedback and manage the workflow associated with the initiatives… but only if you do believe in it and are committed to run it seriously. Otherwise, do not bother: you will just generate frustration and lose credibility (NOW: if you think that you do need to do it but do not yet feel like you must do it, then try to have someone convince you by showing his results).

(2)   Report on and communicate successes, metrics (number of proposals received, implemented, discarded – by reason -, etc.), feedback received, etc. This is important (a) In order to show that this is real (b) To motivate your folks (c) To create a push to improve

(3)   Recognize contributions. You may not have money to give away, but you can surely send emails, post on the intranet or your group pages, comment in your group meetings, etc. Be specific, articulate the value, explain the challenges. Use it in your appraisal mechanisms.

(4)   Try to put aside time (or may I better say allocate?) of your folks to work on improvement initiatives, even if it is not as much as you would like, and enforce that work is done and results are delivered. This will help you in a couple of ways:

  1. If you have specific objectives, deadlines, deliverables… you are way more likely to get results
  2. People (quite naturally) tend to attach credibility to tasks with a budget  attached to them
  3. You eliminate excuses for not contributing

(5)   Include discussions in your regular group meetings, allocate time and do not skip them. Only in the same conditions as in point (1).

(6)   Know your processes and analyze how they (seem to) interfere with innovation. Do all see how a specific control requirement adds value? What if it were removed?… Force people to be specific when describing how it is stifled by processes. There may be things to improve, but there may also be good reasons for having them: you may also drive good value from people understanding WHY things are done this way… and get ideas as to when they should be changed. I once worked at a client that kept for years a guy dedicated to processing a special tax… years after it had been eliminated. Also, they will see that there is also value in OLD THINGS (why else keep we doing them, man?)

(7)   Build up credibility for delivering your ‘normal work’: this will gain you room to undertake improvement initiatives. If you and your team are well-known for reliability, chances are that your bosses will not spend unnecessary time looking into how you do things. But if you and your team fail, then their eyes will be on you and, “how dare you waste time in ‘other things’?”

(8)   Have your people discuss regularly with fellow employees (e. g., business users of the systems and applications they support) as to what improvements they would like to have, what kinds of issues they see in their daily work. Ask them from time to time (what do they say? Who said that? When did he say it? What do you think we could do about that?) in order to track how they are doing in that respect. This will (a) give you relevant ideas and (b) help you gain support.

(9)   In prioritizing work and qualifying initiatives you may well encounter that there are way more of them that you can undertake. And there is an obvious question: ‘if every one of them has a good return, why we do not them do all?’ Maybe it is a good opportunity to also attach value and put an ROI label on things YOU ALREADY do. Note that normal operations are often undervalued: be sure that if you do NOT drop something that you already do, it is because of its cost/benefit (including mandatory stuff, of course).

(10)  Reserve for yourself the attribution to approve initiatives, even without an obvious CBA attached to them – you are the leader, after all, and many good ideas are not so straightforward, but do NOT reject proposals unless with a clear decision path for doing it. That would sound pretty much as laziness or arbitrariness (whichever looks worse).

As a final reminder, three things need to happen in any context where communication plays a role, regardless of the mechanisms, channels and people involved.

(1)   ‘Doing the thing’: if you do not actually, tangibly foster innovation, then do not bother to pretend you do (just because that’s what someone expects you to do)

(2)   Showing that you do it, and care: if something remains hidden from people, it is exactly the same as if it did not exist

(3)   Make sure your people see and realize. Very often people will not pay attention to internal bulletins, blog posts, etc. You may have to explain what has been done, the results obtained, how the improvements were received in actual meetings or conferences. People need to feel that this has something to do with them

Overall, I am convinced that management frameworks are not, per se, an obstacle to creativity, but you need to take BOTH control and innovation seriously, use common sense, and always have in mind what is the maximum value you can get from your people’s brains – which is usually a lot.

NOTES:

[1]   Of course, one initial problem is that there are very many potential implementations of such generic definitions, and in practice, and real life observance, can be interpreted in widely different ways. For the moment I will leave these considerations out of the discussion.

[2] Curiously, when legislation intends to favor companies – e. g., granting them some privileges – the long-term effect is negative, due to the accommodation that comes with lighter circumstances

[3] This assumes a minimum level of maturity (such as CMMI Level 2)

[4] Of course many proposals may just be the result of people wishing to try new stuff, deploy and practice with new tools, etc. You will probably have to refer to point (10) at the end of the article for these cases. However, in the IT domain is normally not so difficult to figure out metrics and ways to measure them.

[5] This is probably related (at least, partially) with the fact that the organization sees some things as necessary that for the individual employee may look like discretionary, and the other way round. This point is probable worth commenting separately.

Más notas sobre comunicación 2.0… empresarial

En una entrada anterior comencé a anotar ciertas reflexiones sobre la cuestión de las comunicaciones en medios sociales, y, mira por dónde, en la primera reunión de alumni del PDG de IESE (referencias y enlaces, en esta entrada), celebrada el pasado jueves, 1 de marzo en el campus de Madrid, trató de “Social Media para Alta Dirección“.

Antes, Monika Borgers (directora de la división de alumni de Madrid) y Francisco Iniesta, director del IESE en Madrid, nos presentaron brevemente algunas novedades, siendo quizás lo más llamativo, la ampliación del campus de Madrid, que más que dobla la extensión actual. El objeto de esta ampliación, sin embargo, no es tanto acoger más alumnos como albergar más cómodamente las nuevas iniciativas (como Healthcare Initiative, el PLGP).

El nuevo campus tiene, desde luego, muy buen aspecto, pero es cierto que puede alejar el foco de lo más importante: el compromiso práctico de instituciones (en este caso, se trata de una académica y de carácter privado) con la transformación que necesita España para estar en la cabecera, con los países más avanzados (algo que echaba de menos Pedro Luis Uriarte, y que lleva un tiempo denunciando, como comentaba en una entrada anterior).

Volviendo a nuestro asunto del día, ofició de maestro de ceremonias Julián Villanueva (profesor asociado de Marketing en IESE), y tuvimos como panelistas a Beatriz Navarro (directora de Marketing para España y Portugal de Starbucks), Carlos Chaguaceda (director de Comunicación Corporativa, Coca-Cola España ) y Eduardo Bendala (director de comunicación en internet, Banco Santander, @bancosantander), quien, salvo error por mi parte, no estaba inicialmente anunciado.

Julián dio un breve repaso a la situación actual, reseñó la sensación (muy extendida entre los directivos de marketing y comunicación) de que se ha producido una pérdida de control (esto se podía deducir de lo que comenté en la entrada previa sobre esto), de que nos perdemos cosas todos los días, de que no hay tiempo (“ahora entra Pinterest… ¿qué será eso? ¿En qué nos puede afectar?”). Hay que priorizar, pero no es claro cómo…

En un reciente estudio (que, según adelanta Julián, recibiremos – eso espero, porque confiando en ello tomé pocas notas -) el 64% de las empresas entrevistadas incluían los social media en sus planes de marketing y comunicación… Pero resulta que una de cada tres lo hizo en 2011… Todo parece un poco verde.

Interesante fue también la lista de ¿posibles mitos? acerca de la comunicación en internet (espero que esté en el informe, con la correspondiente discusión).

Coca-Cola y Starbucks fueron invitadas al panel porque son las compañias que están más arriba en el ranking que elabora Social Bakers.

El caso del Banco Santander es muy distinto, pero (al menos) igualmente relevante, ya que la inmensa mayoría de las empresas ni son ni, probablemente, pueden ser “love marks“, al estilo, para entendernos, de las dos citadas antes, o Apple, o Ferrari (por mencionar sólo a las más llamativas y presentes en la mente del usuario promedio).

P. ej.: tienen muy complicado establecer con el usuario una relación “amorosa”

  • Las marcas que prestan servicios imprescindibles, pero, normalmente, no opcionales para el usuario (servicios financieros, compañías de agua, gas o electricidad, telecomunicaciones…). Los usuarios somos mucho más benevolentes con quienes satisfacen nuestros caprichos que con quienes simplemente nos dan lo necesario…
  • Los servicios que el cliente o usuario no puede dejar de pagar aunque quiera (cualquier agencia pública)
  • Cualquier negocio que opere en un sector fuertemente regulado o intervenido (normalmente, habrá un solape con las dos categorías anteriores)

Lógicamente, hay una diferencia apreciable entre servicios que el usuario normalmente percibe como “de uso obligado”, pero en un mercado competitivo (en muchos casos, muy competitivo) y servicios (o “servicios”…) prestados por administraciones públicas, contra las cuales poco puede el usuario, y que no dependen del mercado para su subsistencia.

En el caso de Starbucks (con 30 millones de fans en el mundo), me gustó la exposición clarísima y bien estructurada de Beatriz. Y no es sólo que lo que dijo “tenía sentido”, sino que lo refirió a prácticas que siguen ellos, a directrices que aplican en el día a día. Mencionó ocho grandes puntos:

  1. Los medios sociales se usan para conectar con los clientes. No se trata de vender productos, sino de escuchar. Para todo post, tweet, etc. hay que preguntarse si aporta valor para la comunidad. Si la respuesta es “no”, no se envía.
  2. Los medios sociales sirven para conocer mejor lo que quieren los clientes. Siempre de tú a tú, sin usar el “usted”. En modo amigo. Cercanía. (1)
  3. Todo lo que dicen los usuarios es importante. No hay mejor herramienta para el estudio de mercado: por ellos conoces qué es lo que está pasando, qué opinan, si el servicio es bueno, si lo es el café… (2).
  4. NO medir en términos de ventas. Es un error. Se trata de aprovechar para mejorar lo que NO sabías y ahora sabes gracias a la participación en los medios sociales. No vincular las acciones a (posibles) aumentos de ventas.
  5. Estar predispuesto a recibir CUALQUIER tipo de comentario. Aunque sólo sea para escuchar (y aún no sepas muy bien cómo “hablar”). La gente habla bien o mal de ti. Por ejemplo, a Starbucks les criticaron mucho a raíz de la salida del nuevo frappuccino.En este caso, Starbucks decidió escribir a todos los usuarios para pedirles que se pusieran en contacto para “volver a encontrar” su frappucino favorito (3). De igual manera, quedaron con un usuario vegetariano para escucharle, lo que les permitió entender mucho mejor los problemas de alergias e intolerancias, p. ej. Ahora trabajan una línea para celíacos.
  6. Es un gran canal para atención al cliente, y debe explotarse. Muchas incidencias, consultas, problemas del usuario se resuelven a través de las redes sociales. Los propios responsables de operaciones atienden a clientes.
  7. Importante: se habla mucho de marca, pero aquí no se trata sólo de opiniones sobre la marca, sino, p. ej., sobre las tiendas que no funcionan. Y los usuarios te dan información muy detallada. en cierto sentido, hacen de “inspectores” (además, independientes y sin coste). Ahora, los district managers tienen la instrucción de ponerse inmediatamente en contacto con el cliente.
  8. Lo más importante es que vaya de arriba a abajo. Ellos, al principio, formaron al comité de dirección, explicaron qué son los medios sociales (específicamente, Facebook) y obligan a todos a usarlo. Gastan como un 10% del presupuesto en social media.

En el caso del Banco Santander, Eduardo Bendala es director del área de comunicación en internet, que se creó nueva en consideración al peso que tiene la comunicación 2.0, con aproximadamente 2/7 de la población del planeta usuarios de internet, y la mitad de ellos, de medios sociales.

Hizo varias consideraciones muy interesantes:

  • Lo primero, se trata de saber qué pasa en internet, en todo tipo de páginas y medios, que pueden influir en ti positiva o negativamente: quién habla, cómoy dónde. Ellos, ahora mismo, pueden medir 1,5 millones de menciones del Santander al mes, en todo el mundo, en múltiples idiomas.
  • En cuanto al origen, han constatado que, de todas las menciones, el 80% procede de medios sociales y, de éstas, el 80% es material copiado, replicado, retuiteado… de fuents convencionales o tradicionales, de tipo profesional (páginas internet de periódicos o televisiones, etc.) Su conclusión es que, sin medios tradicionales, no habría prácticamente contenidos interesantes (como poco, son el “detonador” de las conversaciones).
  • El sistema de monitorización, con la información suministrada, te permite crear politicas globales del banco, establecer cómo afrontar esto e incorporarlo a las operaciones del negocio.
  • Hay que tener en cuenta que (como en muchos otros casos), la corporación empezó a gestionar los medios sociales bastante después de que muchos trabajadores comenzaran a utilizar estas herramientas. En el caso del Santander,   se encontraron de entrada más de 2000 perfiles “oficiales” del banco en medios sociales (esto es, creados por directores de sucursales, p. ej., que utilizaban la imagen, logotipo, etc. corporativos, y estaban orientados a la comunicación con clientes). Además, encontraron unos 3.000 páginas de promociones extintas, y un número similar de perfiles falsos.
  • En el caso de los bancos esto es realmente muy delicado, por los riesgos operativos y reputacionales, aparte de los peligros de infringir la copiosísima regulación que afecta al sector financiero (de hecho, las direcciones generales de cumplimiento de las grandes entidades son enormes). Si un empleado da alguna opinión sobre una compañía, o un director le da el PIN a un usuario que lo había perdido, pueden estar delinquiendo.
  • La presencia en medios sociales de los bancos soporta un enorme peso de governance, está sujeta a un sinfín de restricciones en cuanto a la comunicación pública y, en la práctica, se pueden producir muchos delitos de forma inadvertida.
  • En todo caso, se trata de algo esencial, que hay que afrontar con mucho cuidado, pero NO SE PUEDE NO ESTAR. Quien no está en las redes sociales NO existe. No puede dejarse nada al azar, porque esto es realmente estratégico.
  • Un aspecto especialmente crítico para marcas como el Santander es asegurar que todos los nombres comerciales, los nombres de directivos, etc. te pertenecen. Entre otros motivos, porque quienes busquen información relacionada con el banco, sus productos o directivos (usuarios de a pie, periodistas o investigadores) pueden encontrar lo que no te convenga. El equipo jurídico del banco se encarga de recuperar los nombres, perfiles, etc. que hayan podido ser usurpados (“okupados virtualmente”).
  • Todos los que tienen una función específica en el banco tienen la obligación de desempeñarla igual por internet, sea cual sea su rol.
  • En general, existen ya pautas corporativas que son de obligado cumplimiento, y el análisis de la información requerido junto con la experiencia adquirida, seguramente, harán que dichas pautas evolucionen, se mejores, se multipliquen… Ahora, p. ej., han reducido los perfiles oficiales a 212.

¿Qué más hace falta? Pues, realmente, muchas cosas. Se invierte poco aún, pero NO es barato hacer las cosas bien. P. ej.:

  1. En el aspecto técnico, es necesario contar con especialistas que te enseñen qué más se puede hacer, como, p. ej., benchmarks con los competidores
  2. Impartir cursos de formación de manera regular (en la Escuela de Banca Comercial)
  3. Desarrollar sistemas de formación
  4. Desarrollar una estrategia integrada
  5. Estabecer un governance correcto
  6. Tener community managers que sepan lo que se hacen y respondan en un máximo de 48 horas

Antes de pasar a la sección de preguntas y respuestas, intervino Carlos Chaguaceda, que resaltó una serie de puntos, en mi opinión, muy pertinentes (en general, coherentes con menciones previas):

  1. Magnificamos el impacto de las redes sociales: la opinión sobre marcas, etc. NO la crean las redes sociales. Cunado Coca Cola se vio obligada a volver a la antigua fórmula de la bebida mucho antes de la aparición de los primeros medios sociales en internet.
  2. La comunicación es reputación“. La reputación distingue lo que es banal de lo (en principio) importante. Las redes sociales son el eco, pero los medios son quienes emiten la voz (en la línea de lo mencionado antes por Eduardo Bendala)
  3. Las redes sociales carecen de credibilidad, si bien ahora mismo gozan de un exceso de reputación. Carlos lo atribuye a la tendencia humana a enamorarse de lo nuevo, lo última, la más reciente tecnología y, por supuesto, adoramos las estadísticas y los números (4). Personalmente creo que el hecho de haber tenido un papel muy importante en la rápida difusión de los recientes sucesos en Túnez, Libia, Siria y otros países árabes ha ayudado mucho (5).
  4. La estadística crea “información” (4). (Aquí, Carlos puso un divertido ejemplo de cosecha propia acerca de los árbitros de fútbol, pero en el que se reconocían muy bien “estadísticas” que cada día aparecen en los medios).
  5. NO son las herramientas, sino la gente, la que empieza las revoluciones (5). Sin redes sociales en internet ya cayó, en 1989, el Muro de Berlín.
  6. Hay que saber lo que se dice, siendo consciente de que nunca vas a tener un 100% de opiniones favorables. Hay que asumirlo, y no sobrerreaccionar (6).
  7. Los que se posicionan “contra” son siempre mucho más rápidos en reaccionar que quienes lo hacen a favor (y éstos, frecuentemente, sólo entran en la cuestión cuando ven que el ataque de los primeros es agresivo y sostenido en el tiempo). La “mayoría silenciosa” no está todo el día en las redes sociales haciendo ruido. Son ejemplos recientes el del movimiento de los “indignados” y otros alborotadores.
  8. Para llamar la atención sobre el cambio en el centro de gravedad, nos pone Carlos el foco sobre lo que ocurre hoy en un medio: si se recibe una carta de un lector, indignado por cualquier causa, no pasa nada, pero si lo que llega es un tweet… ¡Todos firmes! ¿Qué lógica tiene esto? Si lo pensamos, quien escribió la carta se tomó muchas más molestias que quien simplemente envió un tweet (7).
  9. Lo importante es que los consumidores estén satisfechos, se expresen como se expresen.
  10. Cada cual debe decidir si tiene que estar en Twitter. La comunicación es mucho más escuchar que hablar. Hay que saber lo que dicen de ti, y luego decidir si actúas (ver reflexiones de Eduardo más arriba).
  11. Las compañías están en manos de los consumidores y de los medios de comunicación (8), NO de las redes sociales. Ya no se habla de los 290.000 millones de correos electrónicos que se escriben cada día en el mundo. Pero Second Life murió, y nadie se acuerda de ella… Debemos pensar: ¿Dónde miro cuando arranco el PC? (9)
  12. Todos necesitamos que caractericen la información que se refiere a nosotros, y esto lo hacen los medios de comunicación. Sin ellos, no se “monta el lío”. Como ejemplo, tenemos Wikileaks, quienes, para adquirir la reputación y credibilidad que necesitaba, acudió, primero, a una serie de grandes medios (luego ya adquirió para sí esa misma condición; se “independizó”).
  13. Pensar que las redes sociales son Jauja es un error. Los medios masivos (prensa, radio, TV – aunque sean en internet -) siguen siendo los medios masivos. si sales en la tele, te reconocen por la calle. Lo accesorio es el canal.

En resumen, interesantes exposiciones, de las que, seguramente, se pueden extraer muchas reflexiones, p. ej.:

  • Sobre la necesidad de analizar en profundidad los datos
  • La presencia en los medios sociales debe decidirla cada compañía en función de sus propias condiciones, el sector en que opera, la información que tiene sobre su percepción por los usuarios y muchas otras variantes. No dejarse llevar por la corriente… pero sabiendo que no estar no es una opción.
  • Cantidad y calidad: hay que diferenciar entre distintas informaciones, cuáles nos dicen algo valioso, y cuáles, quizá, son sólo reacciones agresivas o interesadas. Requieren tratamientos diferenciados.
  • Volumen de ruido y calidad de la información. ¿”Hay que hacer algo”? ¿O se trata, simplemente, de conocer cuál es la nueva “ley de la jungla”? ¿Importa la verdad?
  • El papel de la dirección de la compañía en la adopción de nuevos hábitos y, en general, en todo lo que hace, sigue siendo tan importante como siempre, aunque ahora tenga otras formas (decía hace poco que me parecía que el manifiesto Cluetrain no parecía tener muy en cuenta la responsabilidad de los gestores de las empresas: por fortuna, ellos sí que lo tienen presente)
  • El cambio “contra apetencias”, casi siempre el más importante, empieza desde arriba…
NOTAS

(1) Esto puede depender tanto del tipo de marca (V. caso del Santander) como del perfil de usuario y el país. Me parece muy importante conocer la cultura local y los usos sociales (no virtuales).

(2) Esto parece natural: cuando nos entrevistan, a. Ya hay un primer sesgo estadístico: los que por cortesía, porque tienen tiempo, o por cualquier otro motivo, se animan a responder y b. Incluso con la mejor predisposición, nunca tienes la misma motivación por asegurarte de que han cogido bien tu respuesta y lo que quieres decirles… en realidad, en muchos casos el interrogado da una respuesta cualquiera y, por supuesto, en pocos casos le importa lo  que la firma haga con ella. En el caso de los posts y tweets espontáneos recibidos en los medios sociales es muy distinto: el usuario QUIERE que la marca le escuche, y se esfuerza por ser entendido.

(3) Aunque no se comentó nada, parece lógico pensar que aquí las operaciones internas (que implica un trabajo previo muy importante “en la sala de máqiunas”) fueron también muy importantes. P. ej., diseñar un nuevo producto “parametrizable”, que incluye todas sus variedades antes existentes te da la capacidad de reaccionar: si no lo has previsto, por muy bien que comuniques, no vas a poder dar una solución.

(4) Personalmente estoy de acuerdo en que, en general, respetamos mucho más cualquier información que venga acompañada de números… aunque muchas veces no exista un método conocido ni fiable de obtenerlos (y exista la sospecha de que, de intentar reproducir la medición, seguramente no se obtendría el mismo resultado… ni parecido). Tendemos a pensar que cualquier afirmación “cuantificada” es más o menos “científica”. Sin embargo, en muchos casos se combinan numerosos datoides desconectados entre sí para concluir… cualquier cosa, y semejantes “descubrimientos estadísticos” NO son contrastados.

(5) Quizá, fascinados por la tecnología (que, quizá, es lo que vemos diferente en estos movimientos con respecto a otros de no hace muchos años), nos fijamos demasiado en el soporte, la herramienta, y menos en el contenido. Me parece que es un análisis que requiere un poco más de tiempo… y dedicación.

(6) Parece ser que, en la breve sección de preguntas y respuestas que siguió, los puntos más relevantes fueron a.- La necesidad de diferenciar lo importante de lo accesorio y b.- La constatación de que ya hay mucha manipulación (también) en estos medios: de hecho, se contrata a gente para emitir opiniones positivas o negativas, según interese. Probablemente, dada la facilidad de acceso y el bajo coste, mucho más que en los medios tradicionales… lo que hará más complejo el análisis. No pude asistir a esta parte del coloquio por coincidir con la cena de clausura del MDB I (Madrid); debo la infomación a la cortesía de mi amigo y compañero del PDG, Guillermo Burges.

(7) Creo que esto refleja un hecho muy importante, y que aún no hemos analizado suficientemente: hoy en día, por decirlo metafóricamente, importa mucho más el ruido de la señal, su intensidad, que (la calidad de) la información que contenga. Motivo de reflexión.

(8) Creo que se le olvidó (o no quiso) mencionar a los reguladores, quines hoy por hoy tienen, como poco, el mismo peso que los otros factores citados.

(9) Sospecho que, efectivamente, los profesionales mirarán, sobre todo, el correo electrónico… pero necesitaríamos estudios más en profundidad y bien segmentados.