Pero, ¿es realmente tan complicada la “comunicación 2.0”?

Esta entrada puede (o no) ser el inicio de una serie de reflexiones sobre la cuestión a que se refiere el título.

Si hay algo (nuevo) que hoy en día traiga a mal traer a, especialmente, las grandes marcas, es lo que se ha dado en llamar la “comunicación 2.0” (a efectos prácticos, comunicación en la que los medios sociales tienen un papel fundamental). Y por buenos motivos. Pueden verse diariamente numerosísimos indicios:

  1. Muchas escuelas de negocios y universidades ofrecen cursos especializadoso en los que los medios sociales tiene ya un papel esencial (P. ej.: el del IPECC, éste del INESDI, o éste de la Fundación Complutense, que combina un poco de todo)
  2. Hay numerosísimas bitácoras y páginas dedicadas a esta materia (sólo a título de ejemplo: éste sobre deporte y RRSS, ZyncroBlog, Business Communication 2.0)
  3. Todo tipo de páginas profesionales especializadas tratan la cuestión (sin buscar mucho: en www.legaltoday.com, tenemos esta entrada)
  4. Eventos específicos para los “especialistas” del sector (sea lo que sea que significa esto hoy en día)
  5. … (aquí el eventual lector podría seguramente insertar volúmenes enteros).

Un ejemplo práctico, cercano y reciente (y muy notable) fue la acción iniciada por el conocido bloguero Pablo Herreros contra el programa La Noria, de Telecinco (por la presencia en él de la madre de un asesino). La repercusión fue tal, incluso fuera de España (como ejemplo), que obligó al mismísimo Paolo Vasile a pedir perdón a los anunciantes (V. aquí una de las miles de referencias).

Esto quiere decir, entre otras cosas, lo siguiente:

  1. Se trata de un asunto de gran calado y ninguna organización puede optar por quedarse fuera (la excepción pueden constituirla los gobiernos y agencias, que, verdaderamente, sólo dependen para su sostenimiento de los presupuestos públicos). Y esto es válido ahora, y en el futuro hasta donde podemos imaginar.
  2. Para muchas organizaciones (e individuos) va a requerir cambios profundos: de pensamiento, convicciones y de hábitos. Por eso va a ser duro. Muchos, simplemente, no podrán hacerlo.

La preocupación es lógica: las reglas del juego han cambiado, y parece evidente que ya no te basta con un buen dominio de los medios tradicionales para “construir” tu imagen y reputación y gestionar tu comunicación corporativa (especialmente cuando hablamos de arreglar una metedura de pata). Lo que puedan decir de ti en Facebook, Twitter, LinkedIn…puede (y debe) aterrorizar a cualquier Dircom (y, por supuesto, a CEOs, MDs, etc.) Y, además, para arreglar las cosas NO bastará (en general) con volcar millonadas en los medios de masas.

El manifiesto Cluetrain ya recogía muchos de los fenómenos que observamos hoy, y el mantra “los mercados son conversaciones” ha calado hondo (claro que se nota que los autores no pensaban en las responsabilidades de las empresas ni cómo sacarlas adelante: para eso es un manifiesto, y no una tesis doctoral). La capacidad, cada vez mayor, de comunicarnos de forma humana, comprensible, intuitiva, directa, inmediata, ubicua… hace que, en cierto sentido, se “recupere” la comunicación humana directa, tradicional… sólo que

  1. A escala planetaria (o sea, no en un círculo de oyentes limitado por el alcance de la voz humana)
  2. De forma indeleble: lo que digas quedará registrado. Esto es muy importante, porque las palabras ya no se las lleva el viento… ni nadie.
  3. De manera virtualmente inmediata

Un primer “problema” que se deriva de la nueva situación descrita por el manifiesto es el siguiente: como empresa, medio de comunicación, organización gubernamental… ya NO puedes contar con que tu voz va a ser predominante sobre la de millones de seres anónimos. Tener el único altavoz (o el más grande) ya no basta. Ver ejemplo de Telecinco más arriba.

En consecuencia, hay mucho de verdad en los nuevos lugares comunes, tipo “Hay que estar en las redes sociales”, “Tenemos que cuidar a los “bloggers“, pero creo que corremos el riesgo de olvidar lo básico.

Hoy aquí me centraré en un único aspecto, que puede ser el más sencillo de acometer por la empresa, negocio u organización… o el más complicado: me refiero a cómo establecer de forma creíble una comunicación entre empresa y público en general que refleje, p. ej.:

  • Que estamos y nos consideramos en un plano de igualdad (en foros, etc.): el representante de la empresa no va a poder callar a los demás, p. ej. (o más bien, más le vale no intentarlo)
  • Que respetamos a todos los participantes y a todos los consideramos importantes (aunque sólo sea porque “nunca sabes quién te la puede liar”)
  • Que verdaderamente escuchamos lo que nos dicen, intentamos comprenderlo, sacamos conclusiones y actuamos sobre ello, esto es,
  • … Que no ponemos simplemente “cara atenta” mientras pensamos en cómo rebatir, desmentir…
  • Que aceptamos que, tal vez, este público sepa más de nuestros productos y servicios que los propios responsables de atenderle
  • … ¡y, además, reaccionamos correcta y ágilmente!

Hay otros campos de gran interés para las empresas (que quizá se empiezan a mezclar o confundir con la función tradicional de relaciones públicas), como la relación comercial con clientes – CRM, atención al cliente, customer care o como desee el lector llamarlo -. El punto que toco hoy vale igualmente, como espero que se verá en seguida.

Mi creencia inicial sobre esto es que, verdaderamente, a veces nos hacemos un pequeño (o no tan pequeño) lío sobre cómo acometer la “comunicación 2.0″… especialmente, me temo, los especialistas que han desarrollado una larga carrera en la comunicación tradicional (prensa, radio, televisión, agencias de noticias). ¡Y puede que sea tanto peor cuanto más éxito se haya tenido! (NB: esto es así porque los seres vivos, con buena lógica, tendemos a repetir las cosas que nos han funcionado antes. Lejos de mí demonizar el aprovechamiento de la experiencia: simplemente, hay que ser conscientes de nuestra propia condición humana:  γνωθι σεαυτoν!).

No se trata de que no se necesiten conocimientos específicos  para gestionar comunidades virtuales, un seguimiento y análisis de las plataformas (foros, blogs, Twitter, LinkedIn, etc.) en que pueden estar tus usuarios y clientes, donde se puede mencionar tu empresa (u organización), saber con qué herramientas puedes contar, qué especialistas pueden ayudarte, etc. En este sentido, todavía hoy es útil echar un vistazo a la referencia más utilizada: el centro de mando de medios sociales de Gatorade.

El dominio técnico y profesional de la investigación de las fuentes, del uso de buscadores, agregadores… son, por supuesto, necesarios… pero, creo, más fáciles de adquirir en el curso de las operaciones normales de aprendizaje y adaptación de cualquier empresa a cambios en su mercado, en la tecnología, etc.

Sin embargo, la clave, probablemente, está en la ACTITUD, las creencias, lo que íntimamente tienen asimilados, como valores guía, los empleados y colaboradores de tu empresa: los especialistas y suministradores de herramientas (p. ej., como Swotti , de Buzztrend, o la docena larga que listan aquí) te podrán transmitir los conocimientos necesarios, resolver tus dudas… pero NO CAMBIARÁN POR SÍ SOLOS ACTITUDES Y CONVICCIONES, lo que crees.

La práctica permite observar que, en la inmediatez y urgencia de las comunicaciones 2.0 (foros, Twitter, Facebook, etc.) es difícil mantener la actitud “deseada y recomendable” contra los propios sentimientos y luchando contra las convicciones más íntimas: al final, si la presión es suficientemente alta, si se multiplican las opiniones negativas, si el lenguaje de los usuarios es agresivo, si los retweets se disparan… el administrador, community manager, reponsable de producto, o simple técnico de soporte (porque, cada vez más, tendrá que ser la “persona adecuada”, “el que sabe” quien dé la cara…) terminará saltando… y dejará para la posteridad las huellas, lo que amplificará y prolongará en el tiempo los efectos.

Quizá ahora es más cierto que nunca, pues, que las organizaciones van a tener que acometer el cambio cultural, y no sólo para seguir los nuevos procesos, respetar nuevas directrices técnicas o regulatorias, emplear un nuevo sistema informático en vez del antiguo, etc. Después de todo, aun prefiriendo la forma “de siempre” de hacer las cosas, el antiguo sistema, etc. es posible registrar documentos y pedidos, validar y aprobar facturas, realizar los apuntes contables… exactamente igual de bien que si fuésemos los más convencidos de los “conversos”.

Sin embargo, en todo lo que tiene que ver con comunicación y contacto con clientes y usuarios en general, resulta que ahora, si tus empleados y colaboradores no sienten de verdad ese respeto a las opiniones ajenas, no interiorizan que las quejas te dan información valiosa que no obtendrías de otra manera, no son conscientes de que están en ese plano de igualdad… entonces, simplemente, la “mentira interior”, el hecho de que has estado obrando contra tus propios sentimientos, terminará asomando, y el efecto será aún peor, porque parecerá que, mientras no has estallado, has sido un hipócrita y que “tu verdadero ser” es el que al fin ha asomado … (por algún motivo los humanos tendemos a pensar que la peor cara de alguien es “la verdadera”).

Naturalmente, la tesis opuesta podría ser correcta: con un suficiente conocimiento y dominio de los canales y medios, de los perfiles de los usuarios que los emplean, de sus intereses… podrías, eventualmente, darles instrucciones operativas o procedimientos técnicos (“recetas”) a tus empleados para que, independientemente de sus creencias y sentimientos, operen “correctamente” en los medios sociales.

De todos modos, me parece más directo en estos momentos plantearse la pregunta: ¿Cómo hacer que mis empleados, colaboradores, asociados… asuman como propios los “nuevos” valores?.

Considerando que no es una cuestión de conocimientos sino de adquirir nuevas convicciones, de interiorizar nuevas formas de ver las relaciones, la propia empresa y el mundo de los negocios, parece claro que no basta con listar lo que tiene que saber cada empleado, hacerles asistir a cursos y completar prácticas.

Quizá estas dos medidas podrían ayudar:

  • El ejemplo de los propios responsables de la empresa. Para empezar, en sus comunicaciones internas pero, sobre todo, participando cara al mundo. En realidad, en los foros internos se combinan dos factores clave que hacen que la prueba de los comportamientos observados no sea válida:
  1. Los usuarios, generalmente, no son anónimos (o tienen buenas razones para pensar que pueden dejar de serlo en cualquier momento)
  2. Los empleados son dependientes de la empresa: la relación de poder está muy sesgada en su contra. Los “representantes oficiales” de la empresa se van a saber protegidos… o la masa de empleados va a pensarlo, lo que para el caso, es lo mismo.
  • El compartir regularmente con los empleados y asociados escenarios reales (o, al menos, realistas) de situaciones que se dan (o pueden darse) si no se observan los nuevos (?) principios guía de la comunicación. Las historias con nombres y apellidos y situaciones concretas calan mucho mejor que descripciones descontextualizadas con personajes anónimos, y con ellas podemos resaltar cómo los nuevos comportamientos y reacciones
    • Les van a hacer sentirse mejor
    • Van a mejorar el aprecio que la comunidad les tiene
    • Les van a hacer ser más productivos
    • Les van a reducir el nivel de estrés
    • Les van a permitir un mejor control de las situaciones
    • Les van a permitir aprender muchas cosas que en las pruebas internas no encontrarían, p. ej.

De entrada, hay unas cuantas objeciones (o dificultades) no menores:

  • Los directivos y responsables de las empresas (sobre todo, las grandes y cotizadas en bolsa) muestran una gran resistencia a participar abiertamente, en un plano de igualdad (hay excepciones, por supuesto). Esto tiene al menos dos efectos muy negativos:
  1. No consigues dar el ejemplo que necesitas para que otros te sigan
  2. Indirectamente, estás diciendo que NO crees en lo que predicas, con lo que todo adquiere la forma, color y olor de una gran farsa
  • Dependes del apoyo que los supervisores y mandos de quienes  intervienen en los foros, en Twitter, en Facebook… les presten. Si, pongamos por caso, el responsable legal o el director de marketing reaccionan de forma virulenta ante el reconocimiento de un fallo en un producto, y el empleado involucrado es desautorizado, entonces volveremos a donde estábamos… Y lo que es peor: la próxima vez que intentes relanzar la inciativa los prejuicios contra ella serán (aún) mayores.
  • Enervación de los representantes de la empresa, caída en el “síndrome de Estocolmo“: es un caso de reacción opuesta – alineación con los otros” -. A fin de escapar de las críticas de los usuarios, el empleado puede adoptar la posición de abogado suyo, incluso contra los intereses de la empresa que le paga.
  • El problema de la representación de la empresa y las implicaciones legales de las actuaciones de los empleados: ¿hasta qué punto puede la organización hacerse responsable de lo que digan sus empleados – incluso en foros “oficiales” -? Si cualquier empleado puede (y se supone que debe) ayudar en ellos a los usuarios, y no hay censura previa, ¿qué implicaciones legales puede tener, p. ej., el reconocimiento de que en tal o cual modelo hay una pieza defectuosa (y que quizá se sabe desde hace X meses)?

Como quiera que sea, parece que, como en tantos terrenos del mundo de los negocios, lo más práctico y seguro será adoptar un punto de vista ecléctico. P. ej., complementando medidas orientadas a promover este cambio de valores con directrices generales de la empresa acerca de la comunicación (p. ej., pensando en proteger a la propia organización de errores o actos malintencionados de sus propios empleados), identificando en lo posible a personas que ya antes hayan demostrado vivir estos valores e incorporándolos a nuestra “red de cambio”, reconociendo y publicitando internamente las buenas actuaciones, etc.

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