Algunas enseñanzas y conclusiones de la defensa del proyecto “Mountain Advisor” (V)

Mencioné en la anterior entrada que comentaría los aspectos relativos a escala, crecimiento y ritmo de expansión del negocio.

Ésta es una cuestión que, en muchos casos (p. ej., proyectos con buen potencial pero fácilmente replicables- como en el caso de Groupon – y que demandan mucho capital) puede ser decisiva, ya que, a largo plazo, la única ventaja competitiva realmente sostenible es el tamaño, y llegar a ser el primero en alcanzar una gran escala puede hacer muy cuesta arriba a los competidores siquiera acercarse.

He aquí las principales consideraciones:

  • En primer lugar, surgió la cuestión de si este negocio operaba sólo en España (no es el caso, y como explicamos en el plan de negocio, España representaría entre el 2,2% y el 3,4% del volumen mundial), y por qué no lo habíamos estimado para el resto del mundo u otros países. Personalmente, creo que contestamos bien. Como quiera que sea, en este caso hay que saber explicar que, si bien el proceso previsto para España es repetible, entrar en otros países no te supone economías de escala especiales (reaprovechas parte del desarrollo tecnológico, y, desde luego, mucha experiencia, etc., pero tienes que hacer igual la publicidad, adaptar a diferentes idiomas la plataforma, incorporar los mapas de los nuevos lugares, hablar con los negocios locales, etc.) Esto es, NO hay un efecto multiplicador que te bajo enormemente el coste marginal de adquisición de usuarios, negocios, etc.
  • Farid Fleifel opinaba que queremos hacer demasiadas cosas a la vez (esto es, que la funcionalidad que abarcaba la aplicación es muy amplia). Su mensaje es: “hay que tener foco”. Piensa que, como misión, es ambiciosa, pero que hay que arrancar con menos cosas, y luego evolucionar incorporando nuevas características. Puesto que, para nosotros lo diferencial es integrar muchas funcionalidades necesarias pero hasta ahora dispersas, quizá hay que hacer un plan que incluya diferentes fases, y en el curso de cuyo desarrollo la plataforma se va enriqueciendo según vas añadiendo funcionalidad. Un ejemplo de evolución del plan de negocio podría ser:
  1. Como alternativa para diferenciarse más al principio: ir a los cupones, que no existen hoy en la montaña, y luego ir añadiendo el resto (registro de recorridos, información de condiciones, etc.)
  2. La parte web podría desarrollarse en paralelo, creciendo desde la parte de información de montaña, carga de rutas y recorridos, recomendaciones, etc.
  3. Finalmente, iríamos incorporando nueva funcionalidad en la aplicación móvil

(Otra consideración que no llegamos a discutir es la siguiente: pensamos que el negocio de Mountain Advisor es fácilmente replicable, por lo que adelantarse a los posibles imitadores podría ser crucial).

  • Por parte de los inversores se percibe el siguiente riesgo: la evolución de la aplicación hay que poder hacerla rápidamente, y adaptarse para salir con la temporada, etc. (pensando en la nieve). Clave aquí, de nuevo, es tener el socio tecnológico “in house”, ya que eso te permitirá, sin duda, evolucionar al ritmo de tus necesidades (y no, p. ej., dependiendo de la disponibilidad de los recursos del desarrollador, sus otros compromisos con clientes, etc.)

Para la próxima entrada dejaremos un popurrí de consideraciones técnicas varias que no han encontrado fácil acomodo en las entradas anteriores.

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